淺談基層醫(yī)療衛(wèi)生人力資源管理問題

孫 彬

(云南省衛(wèi)生廳人才交流服務中心，云南 昆明 650000)

隨著社會科學技術的發(fā)展，我國各行各業(yè)的人事管理都從傳統(tǒng)的體系轉(zhuǎn)變成為人力資源管理模式，但如何做好基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的人力資源工作則是當前人事管理人員面臨的新問題。本文首先對邊遠地區(qū)的人力資源醫(yī)療系統(tǒng)的六大智能進行分析，最后針對問題提出了相應的對策[1]。在現(xiàn)階段的醫(yī)療市場競爭中，最重要的就是人才方面的競爭，因為人力資源的水平直接影響著整個醫(yī)療機構(gòu)的技術水平和服務質(zhì)量，所以完善人力資源體系，提升人力資源管理質(zhì)量才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。其次，基層衛(wèi)生機構(gòu)的人事管理體系長期參照傳統(tǒng)的模式來展開，其并沒有根據(jù)實際情況來制定相應的管理條例和制度。由于基層醫(yī)療機構(gòu)在事業(yè)發(fā)展方面處于薄弱狀態(tài)，不管是軟件還是硬件都比不上發(fā)達地區(qū)，因此只有完善人力資源管理體系才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1 基層醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀

1.1 缺乏具備醫(yī)學知識的人事管理人才

當前基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)都普遍存在一個問題，即機構(gòu)內(nèi)部的人力資源工作人員自身并不具備相應的醫(yī)學專業(yè)知識和專業(yè)背景，甚至也沒有相應的人力資源管理培訓經(jīng)歷[2]。機構(gòu)在培養(yǎng)人才時也都是崗位知識方面，人事部門也沒有針對基層衛(wèi)生機構(gòu)職工的培訓體系和方案，這也是導致管理人員能力不足的主要原因，即和醫(yī)學專業(yè)不相關的管理人員或傳統(tǒng)管理模式，并且這兩種都不屬于現(xiàn)代化的資源管理模式。

1.2 基層醫(yī)院組織管理上的欠缺

當前的基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)從實際的角度來看，其并不具備實際意義上應有的權(quán)利，甚至內(nèi)部的職工人事檔案也都屬于相關的政府部門管理，因此機構(gòu)要想招聘人才就必須要在編制的范圍內(nèi)才能實現(xiàn)[3]。整體的流程是這樣的：首先要向上級管理部門請示，待主管部門審批之后才能由人事部門引進；一些公立醫(yī)院如果要淘汰一些員工，是很難向社會分流的，從而導致人才進不來，職工出不去的現(xiàn)象。

1.3 基層衛(wèi)生機構(gòu)開展人力資源管理的難點

通過對相關的資料進行分析可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國基層衛(wèi)生機構(gòu)的人員管理結(jié)構(gòu)差異非常大，并且存在非常多的問題，因為內(nèi)部的員工不但有國家分配下來的技術人員，同時也有向社會招聘到的專業(yè)人員[4]。國家分配的職工可以算是政府人員，所以按照傳統(tǒng)的人事管理條例來看，要想解雇他們在政策上是不允許的，但社會招聘人員的流動性就會很大。其次，因為基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的工作環(huán)境、待遇并不是很理想，所以在招聘時很難招到合適的人才，也很難留住已有人才，從而導致人才缺失的現(xiàn)象。

2 基層醫(yī)院人力資源管理存在的問題

2.1 基層單位的考核體系非常不規(guī)范

基層單位的考核體系大部分都是按照事業(yè)單位的考核制度展開。而針對員工的考核內(nèi)容就包含品德、職能、績效等方面，但是卻沒有針對不同崗位的員工展開相應的考核和培訓工作，甚至考核的內(nèi)容和條例也非常不明確。整體的考核制度都只在于形式，但由于整體的考核結(jié)構(gòu)會直接和自身的利益掛鉤，所以職工為了利益一定會采取各類的方法來完善，這樣就不能真正反映出職工自身的工作能力。而不合理的考核制度缺乏一定程度的有效性，同時也直接影響了員工工作的積極性[5]。

2.2 薪酬管理上缺乏獎勵機制

基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)采取的都是事業(yè)單位的工資體系，即相同職位的員工不管是工作崗位的重要程度還是需要承擔的勞動責任，其基本的薪資收入通常都是完全相同的，并且不會受到工作效率、工作態(tài)度等方面的影響，唯一的收入差距就體現(xiàn)在獎金部分的不同[6]。所以當前基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)普遍存在一個現(xiàn)象，即員工的潛能沒能被挖掘出來，從而導致人才的流失。

2.3 人力資源管理存在的幾大要點

基層機構(gòu)的人力資源管理工作主要是從以下幾個方面來開展的：第一，根據(jù)醫(yī)院整體的發(fā)展目標來開展，如基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)首先要以為人民服務的宗旨作為戰(zhàn)略。第二，在整個體系中，基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的人事部門作用是非常大的，他們對內(nèi)部員工、信息收集和使用等方面都有著非常重要的意義，但在處理人力資源的細節(jié)問題時卻不是很規(guī)范。第三，基層醫(yī)療機構(gòu)的制度并不是很規(guī)范，并且管理條例也非常不合理。第四，基層醫(yī)療機構(gòu)的人員非常緊缺，因為人員流失問題嚴重，因此會直接影響到機構(gòu)未來的發(fā)展。第五，基層醫(yī)療機構(gòu)普遍存在的費用問題，針對那些經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)來說，承擔昂貴的醫(yī)療費用對當?shù)厝罕妬碚f是非常困難的。

2.4 人力資源的相關培訓與開發(fā)

基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)員工最重視的就是單位對于個人的培訓制度，因為一些縣級單位的個人資歷提升都是面向經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)，但一些偏遠地區(qū)醫(yī)生所接受的業(yè)務培訓都是由縣級單位組織的，極少去到經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)。另外，偏遠地區(qū)醫(yī)生所掌握的醫(yī)療知識面也非常的狹窄，如果沒有得到發(fā)達地區(qū)醫(yī)院的培訓，其對于專業(yè)知識方面的掌握就會不完善，因此針對偏遠地區(qū)開展相關的培訓工作是非常有必要的[7]。

2.5 人力資源的職工關系的人事管理問題

基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的人事管理體系需要得到領導者的戰(zhàn)略指導和思想指導，而醫(yī)療機構(gòu)的領導自身也應該要積極溝通，在做好日常工作溝通的同時也應該積極的參與到機構(gòu)組織的各項活動中，在參與工作和活動時一定要重視員工關系的協(xié)調(diào)。管理者對機構(gòu)員工關系的管理工作缺乏一定的經(jīng)驗，即不能及時的掌握內(nèi)部員工的具體情況，只是一味的覺得人員不夠用、工作做不完等，對于人事管理政策自然沒有規(guī)范的條例來保障。內(nèi)部的招聘、錄用、培訓、薪資、獎懲等工作并沒有互相溝通，導致沒有及時的獲取到相應的信息[4]。因此，管理人員要想提升整體的管理水平，首先要做的就是建立一支能力極強、素質(zhì)過硬的管理隊伍。

3 基層醫(yī)院人力資源管理的對策

3.1 人力資源管理部門的建立和培訓

基層衛(wèi)生單位的領導者和人事管理人員應該要樹立正確的管理概念，改變傳統(tǒng)的思想結(jié)構(gòu)，定期參加一些人力資源管理的培訓工作，這樣才能根據(jù)實際情況來構(gòu)建一套具有自身特色的人才培訓體系，從而體現(xiàn)出人力資源管理的多樣性[8]。其次，從醫(yī)學人力資源管理的角度來看，其工作的特色和崗位的需求都要求工作人員自身要掌握一定的醫(yī)學人力資源管理理論和方法，同時還要了解醫(yī)學的基本知識，這樣才能把學習到的理論知識運用到實踐當中，從而提升人力資源管理工作的水平。在培養(yǎng)醫(yī)院里的重要人才時，管理人員可以建立一套規(guī)范的薪酬制度，即在績效工資里添加醫(yī)生的固定工資，這樣才能體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性，同時對員工起到激勵的作用。

3.2 改變傳統(tǒng)的管理模式

現(xiàn)階段的人力資源管理工作人員應該要改變傳統(tǒng)的管理意識，要讓傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成為醫(yī)院自身管理模式。換句話說就是讓醫(yī)療機構(gòu)來為后續(xù)的發(fā)展進行定位，但人事管理工作的核心應該從內(nèi)部管理轉(zhuǎn)變到人才挖掘方面，目的是為了激發(fā)出員工自身的潛能[9]。其次，管理人員要根據(jù)醫(yī)院自身的特點來建立相應的培訓制度，要保證崗位人員都能學習到最適合、最先進的知識。在醫(yī)療機構(gòu)的內(nèi)部還應該構(gòu)建公平、公正的選人用人制度，要按照機構(gòu)的需求來設定崗位，要根據(jù)我國相關的管理條例來展開工作，這樣才能保證管理工作的規(guī)范。

3.3 完善人事管理體系方面的創(chuàng)新

基礎衛(wèi)生機構(gòu)可以根據(jù)實際情況來制定相應的人事管理體系，主要是對傳統(tǒng)的薪酬管理體系進行完善和創(chuàng)新，然后全方面的開展具有實際意義的基層醫(yī)療機構(gòu)員工聘用制度。而相關人員要做到評聘分開，要改變職位終生制的狀態(tài)，對編外員工也應該購買五險一金，目的是為了保障員工退休之后的生活；其次，建立的人事管理體系應該要歸入到當前的招聘管理條例當中，目的是為了更好的開展人力資源管理工作，從而讓管理水平上升到另外一個層面。

3.4 構(gòu)建合理的考核制度

通常情況下，績效考核應該是跟企業(yè)的發(fā)展、員工的工作情況等方面相聯(lián)系的，根據(jù)職工的實際工作狀況，制定一項合理管理制度來對單位員工進行考核，主要的考核內(nèi)容有員工的工作能力、工作業(yè)績和工作態(tài)度等，然后利用收集到的信息來當作評價的依據(jù)，目的是為了讓人力資源管理能協(xié)助實現(xiàn)員工個人的發(fā)展目標和基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的經(jīng)營目標。其次，在績效考核體系中，考核條例應該根據(jù)醫(yī)療機構(gòu)的專業(yè)、工作要求等來設計，這樣才能保證考核的公平，同時要把薪酬、職稱晉升等方面的制度也歸入到考核當中[10]。

3.5 構(gòu)建科學、合理的薪酬體系

薪酬體系算是整個人力資源管理中最重要的一個環(huán)節(jié)，因為薪資是付出勞動的等同表現(xiàn)，規(guī)范、科學的薪酬體系不但能激發(fā)員工工作的激情，同時還能減少醫(yī)院對于人力成本的投入，讓其能持續(xù)保持在一個穩(wěn)定的狀態(tài)內(nèi)。如果薪酬體系不規(guī)范，不僅會降低整體的工作效率，甚至還會導致員工出現(xiàn)情緒低落、滿意度降低、人員流失等現(xiàn)象，嚴重時還會影響到醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的生存。所以相關人員在建立薪酬體系時，保證體系的公正、公平、合理是非常有必要的。

薪酬體系的公平公正需要建立在工作評價、工作分析、績效考核等方面的基礎上，目的是為了體現(xiàn)出按勞分配和平等的原則。在實際的薪酬分配過程中，相關人員一定要端正自己的態(tài)度，要根據(jù)不同的工作能力和業(yè)績來劃分不同的層次，應該重視那些優(yōu)秀人才和特殊崗位。對于那些工作能力突出、貢獻較大的員工可以采取一定形式的獎勵，肯定員工的勞動價值，同時吸引優(yōu)秀人才的加入。

3.6 構(gòu)建規(guī)范的人力資源激勵體系和制約機制

激勵體系主要是用來調(diào)動職工工作的積極性，而該體系也可以分為兩種不同的類型，即物質(zhì)獎勵和精神鼓勵。物質(zhì)獎勵主要是給予一些獎金、物品等方面的禮品，而精神獎勵則是給予榮譽稱號、口頭獎勵等等。科學、有效的激勵體系不但能激發(fā)員工的工作激情，同時還能調(diào)動起他們的創(chuàng)造力，從而增加醫(yī)療機構(gòu)員工的凝聚力，提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)在整個市場中的競爭力，讓醫(yī)療機構(gòu)實現(xiàn)利益的最大化。

制約機制即要求職工在工作中不僅要遵守醫(yī)院的各項管理條例，同時還要明確自身的崗位責任意識，即日常的工作和行為一定要符合道德。例如：要制止醫(yī)務人員收取紅包、禮品等現(xiàn)象，首先要做的就是建立一套規(guī)范的約束機制，這樣才能和激勵體系相吻合，從而提升整體管理質(zhì)量。

3.7 完善職工工作環(huán)境，健全職工的職業(yè)生涯規(guī)劃

基層機構(gòu)身為職工工作生涯的提供者，其不但要營造一個良好的發(fā)展環(huán)境，還要引導職工在自身的崗位上實現(xiàn)發(fā)展，因此管理人員一定要做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們實現(xiàn)自己的就業(yè)目標，但前提是需要得到各方面的學習和幫助，也只有這樣才能滿足他們對于工作上的需求。相關人員也可以利用基礎醫(yī)療機構(gòu)自身的優(yōu)勢來留住人才，當然也要不斷的吸引更多的人才，這樣才能保證未來的發(fā)展。

3.8 要構(gòu)建科學、公平、完善的招聘制度

基層醫(yī)療機構(gòu)要建立完善、科學、公平的招聘制度，只有這樣才能招聘到高技術、高能力的綜合型人才。其次，基層機構(gòu)還應該要有一套規(guī)范、合理的崗位管理體系和管理制度，其體系內(nèi)容一定要符合自身的發(fā)展需求，其方案的內(nèi)容要明確崗位責任、崗位要求，這樣才能提高工作人員自身的意識，同時還能為相關的人才提供不同的發(fā)展機遇。其次，針對那些重點崗位、重點科室，管理人員不但要明確崗位工作內(nèi)容，同時還要規(guī)范崗位的考核標準，根據(jù)實際的人才變化來進行調(diào)整。在展開招聘工作時，對于衛(wèi)生技術人員要有一個科學的評價，構(gòu)建一套公開、公平的應聘制度，讓優(yōu)秀的人才脫穎而出。