從戰略角度出發的人力資源績效評價與薪酬管理的整合探討

滿瑞波

摘 要 一個企業要想實現自身的健康發展，就必須建立符合戰略發展要求的人力資源績效評價和薪酬管理系統。通過這樣的系統，企業可以激發員工的積極性，改善員工的工作觀念，提高工作效率。但是現在部分企業尚未從戰略角度對人力資源績效評價和薪酬管理進行系統化整合。因此，從戰略角度出發，本文將對企業的人力資源績效評估和薪酬管理整合提出一些看法，以供參考。

關鍵詞 人力資源績效評價 薪酬管理 戰略整合

一、戰略管理的意義

戰略是企業長期發展的總體計劃，良好的企業戰略必須是穩定、前沿、競爭力強、領導型和整體性的。在經濟新常態下涌現了大量的新生企業，其帶來經濟新面貌的同時也導致企業之間的同質化現象在大數據時代愈發嚴重。[1]企業制定一個長期的發展計劃，可以有效指導企業的生產經營，并提前預估可能存在的風險，并做出預期風險防范方案，有效規避風險。同時，企業應該根據戰略定位及發展規劃，建立差異化的人力資源管理體系，并有效整合人力資源績效評價和薪酬管理。企業從未來發展的角度評估員工的工作績效及價值，完善公司薪資結構，提高員工對公司的忠誠度，實現企業經濟效益的提升，達成戰略目標。

二、績效評價與薪酬管理的關系

一方面，績效考核結果影響員工的薪資高低。我國企業員工的薪資高低普遍是通過績效考核的結果來決定的，結果越好，工資越高，這是因為員工的績效評價結果是衡量員工工作水平的主要指標。另一方面，薪酬管理根據績效來衡量員工薪水，是企業對員工能力的一種贊成。這種方式會促使員工對工作作出承諾，充分發揮自己的工作潛能，形成積極的工作氛圍，讓企業進步。

三、人力資源績效評價存在問題

（一）績效評價觀念落后

我國大多數企業目前還處于一種為了管理而管理的狀態，上至企業的領導班子，下至基層員工，都把績效考核當作一項常規公事，趨于形式化。他們沒有意識到績效考核的作用，認為這項工作實際應用價值不高，考核體系簡單粗暴。這樣的績效考評對企業的發展沒有一點推動作用，甚至在一定程度上是對企業資源的一種浪費。

（二）績效考評指標單一

一些規模不大的公司因為產業結構簡單，企業的人力資源管理簡單化。一般情況下，缺乏對員工的職業規劃和潛能開發等方面的考核，績效考核指標只有任務完成率這一項，過于枯燥簡單化，而且沒有規定考評等級之間的差別控制在什么范圍之間比較合理。這樣的考評機制不夠科學，很容易出現誤差，對企業的勞動關系產生負面影響。

（三）績效溝通缺乏

人力資源績效評價是為了員工能夠通過自己的工作情況，了解自己做得不好的地方，在接下來的工作中加以改進，提高自己的工作效率。當前部分企業在績效考核過程中，領導階層與員工缺乏有效的績效溝通，導致績效考評無法產生實際的效果，員工在工作中也沒有改進。

四、薪酬管理存在問題

（一）薪酬戰略不清晰

一個完整的、清晰的薪酬戰略，可以推動企業的進步。目前，大部分企業在薪資分配方面缺乏整體的戰略，即便有些企業有薪酬戰略也很刻板，忽略了企業在不同階段的波動性變化，這樣的薪酬戰略很難跟上企業戰略的節奏。一個公司如果缺少清楚的薪酬戰略，很容易引起員工對企業的不信任，對管理層保持懷疑態度，下層懷疑上層的能力，必然影響企業競爭力，公司必然很難在紛雜的市場競爭中生存。

（二）薪酬分配模式單一

不同工作內容的員工薪酬分配方式應該有不同的薪酬制度，但是很多企業仍舊沿用落后的薪酬分配模式，整個公司通用一套。這種單一固化的薪酬分配制度無法體現不同員工對公司的不同價值，薪酬分配平均化，員工付出與回報不成正比，它將逐漸削弱員工的積極性，使公司難以在激烈的競爭中存活。[2]

（三）薪酬獎勵較低

企業給員工發放的薪水，通常情況下是基本工資+獎金。基本工資一般差異很小，員工想要獲得更高的薪資就要努力工作，獲得績效獎金。但是部分企業獎金數目設置較低，而且員工的個人業績與獎金之間沒有很強的正相關性，很難激發員工主動為企業服務的意志，激勵效果很弱，更不用說為公司帶來更多的經濟效益。

（四）福利制度僵化

許多公司的福利制度相對僵化，沒有靈活的變動空間，導致員工滿意度不高。比如，帶薪休假得不到落實，國家規定的福利項目如高溫津貼、取暖費等沒有或低于國家標準，休假甚至對職業晉升產生負面影響。

五、人力資源績效評價與薪酬管理戰略整合

實際工作中，常（下轉第頁）（上接第頁）常出現人力資源績效評價與薪酬管理和企業戰略管理無法匹配的情況，因此將二者與戰略管理融合是重中之重。

（一）制定科學戰略目標

企業必須優化戰略目標，制定更加科學的戰略規劃。企業應將人力資源績效評估和薪酬管理有機結合起來，根據企業的實際情況，將戰略目標劃分為短期、中期和長期的具有層次的目標。對于員工管理，采用績效計薪的手段，設立一個最低績效標準，在這個標準上，員工績效評價越高，獲得的薪酬越多。員工可以通過自身努力獲取具有激勵性的報酬，對于優秀的員工給予旅游、出國深造學習等機會，滿足員工在精神層面的需求，使員工有歸屬感，并對企業產生強烈的忠誠，積極投身于企業的建設當中。

（二）構建戰略——文化導向的人力資源薪酬管理體系

1.績效考核體系。要提高企業人力資源管理的有效性，必須有宏觀的戰略思想，構建企業戰略指導下的人力資源管理體系，形成員工的共同認知和習慣性的行為規范。企業必須在明確的戰略目標指導下，建立健全的兼具戰略和文化的績效管理體系，堅持以人為本的理念，通過企業部門與部門之間、領導與員工之間的績效反饋，真正促進員工個人能力的提升，讓企業的盈利能力急速增強。績效考核指標要體現企業的價值導向，告訴員工“正確的行為是什么和如何做到正確的行為”，要營造一種公平和諧的氛圍，展示民主開放的績效考核文化，用相關的規章制度對員工進行工作上的輔導，以此加深員工對企業的情感認同。企業的戰略和價值取向要體現在績效考核的各個過程中，以此管理人力資源，鼓勵和約束員工。

2.薪酬管理體系。構建基于戰略和文化導向的薪酬管理體系，關鍵在于構建以職位、能力和績效評價多位一體的分層分類的薪酬管理模式。這種模式可激勵員工，讓他們實現自己的最大價值。企業薪酬管理系統的設計應反映公司的愿景和價值偏差，建立具有企業特征的薪酬概念。在公平的基礎上，拉開一定的薪酬差距，避免平均主義的產生。因為一旦產生平均主義，有的員工會認為工作再努力工資也相差無幾，就會有惡性懈怠工作行為的出現，帶動其他員工“渾水摸魚”式工作。[3]同時，公司要避免單一的物質激勵方式，要設計多元的薪酬激勵方式，創立一種按照價值要素進行薪酬分配的理念，不斷向員工傳輸創新形式的工作價值觀、貢獻觀和回報觀。

（三）人力資源薪酬管理與戰略目標整合

1.與短期戰略目標整合。在與短期戰略目標整合時，應充分做好年度計劃執行情況的總結，以此為鑒，制定下一年度科學的績效考核制度。企業要實行簡單明了的人力資源績效考評，確立量化的考評指標，要根據不同的崗位確立針對性的考評指標。比如，銷售人員要考核銷售額、客戶滿意度等，生產部門的員工要考核利潤、產值等，投資部門要考核盈利額度、企業稅負等。人力資源考評受到經營等動態現實元素的影響，它并不是固定不變的，需要不斷調整，讓員工的工作情況與企業戰略相匹配。

2.與中長期戰略目標整合。在與中長期戰略目標整合時，薪酬管理要進一步加強與績效管理的整合。通過加強與戰略性指標的關聯，提高薪酬對企業戰略的支撐力。同時，企業要通過科學的薪酬制度，留住對企業實現中長期戰略有利的專業人才，在發放相應的工資之外還要以股權激勵、跟投機制、學習深造等的機會給人們提供更多的選擇，體現薪酬管理的公平、激勵和靈活原則，提高核心人才的穩定性。

企業每個階段的運營特點是不一樣的，是在不斷變化的。所以，績效考評和薪酬管理體系不可以一成不變，而應該根據不同時期戰略的變化而變化。

六、結語

如果企業的人力資源績效管理和薪酬管理無法與企業設定的戰略目標相配，那么二者之間的整合將毫無意義。因此，企業在整合二者的同時要考慮到戰略目標的匹配以及塑造企業的績效文化，明確企業的價值取向，符號化企業口碑，提高情感認同，確保員工對企業有強烈的歸屬感，實現員工綜合能力的增強，推動企業的長期健康發展。

（作者單位為西安建工集團有限公司）

參考文獻

[1] 張奇，張文政.企業人力資源績效和薪酬福利風險管理研究[J].創新科技，2017（02）.

[2] 趙小容.論人力資源管理系統中績效與薪酬的關系[J].中外企業家，2017（06）：150

[3] 唐林仁.論以戰略-文化為導向的人力資源管理體系構建[J].企業經濟，2014，11（17）.