變革型領導對知識型員工創造過程參與的影響

摘要：運用自我決定理論及文獻研究法構建了變革型領導、內在動機及創造過程參與三要素間的概念模型，并提出了相關研究假設，以孟加拉國吉大港出口加工區的知識型員工為案例，對提出的相關假設進行了實證分析與驗證，研究表明：變革型領導有利于引導員工做出創造性過程參與的行為，且會增強其內在動機；內在動機對創造過程參與有積極影響，并在變革型領導和創造過程參與之間存在中介效應。研究旨在論證變革型領導對創造過程參與的影響，并驗證內在動機的完全中介效應，從而通過改善領導行為而促進知識型員工的創新行為。

關鍵詞：變革型領導；創造過程參與；內在動機；自我決定理論

中圖分類號：F272.91

文獻標識碼：A DOI：10.3963/j.issn.1671-6477.2018.01.013

現今經濟全球化已成為經濟發展的必然趨勢，經濟競爭更加激烈，信息和通信技術也在不斷發展，客戶交換行為日漸增多。企業想要在競爭中生存的唯一關鍵因素就是體現創新優勢，使企業績效保持可持續發展。Porter是研究競爭優勢領域的最具代表性的學者，他提出競爭力可以被創造但是無法被繼承[1]。創造、創造力和創新不僅僅是輔助性概念，而且是一個組織未來可持續發展的整體商業理念。創造力有短期與長期之分，它是一種新穎的、有效的思想（即產品、過程、程序、方法等）過程[2-3]。創造力指的是創造崇高且有效的思想或理念，創新意味著理念的發展對現有發展現狀的改進成果[2-3]。創造力或創新來自員工的創業精神，因此，企業使員工保持活力、團結、積極參與工作的狀態，以促進他們不斷創新非常重要。盡管企業想要保持員工的工作熱情有一定難度，但許多組織仍在不斷努力推動企業創新[4]。

盡管創造力和創新的重要性已經引起了大部分企業管理者的重視，但是發展中國家對這一領域的研究很少，且較多企業尚未明確如何在組織中進行創新。最近有一項研究提出，創造力有兩種不同的形式，即過程和結果[5-7]。在大多數研究中，學者們將創造力作為結果變量進行研究，但創新的其他表現形式，如創造過程，尚未被挖掘[8]。Henker等學者認為，創造性的成果取決于組織重視創造性過程的程度。隨著問題識別、信息搜索和編碼的相互影響，理念也成為創造過程參與的因素之一，組織可以提出創造性想法來解決企業問題[6-8]。

作為一個發展中國家，孟加拉國要求其組織吸收并培養積極參與組織活動的員工，從而豐富組織的創新過程，進而提高組織創新成果。在當今世界，組織的創新力和競爭力是組織超越其對手的必要條件。有研究指出，變革型領導是一個關鍵的情境變量，能夠促使員工提高創造力[4，9-10]，也有學者認為真實性領導通過內在動機的中介作用來影響員工的創新行為[11]。為了滿足客戶不斷變化的需求，吉大港出口加工區（CEPZ）的所有出口商品均需達到世界一流的標準，對企業中不同級別管理人員的創新性要求較高，故將其作為知識型員工的代表進行研究，目的在于探討變革型領導如何激勵和吸引員工做出創造過程參與行為，以推動工作場所的創新活動。

一、概念模型與研究假設

過去幾十年里，關于創造力和組織創新的研究很多，最近的研究探討了組織或員工的動機和自主性，以及參與提高組織創造力所付出的努力[4，12]。Qu，Janssen和Shi提出了變革型領導對員工創造力的重要性[13]。Du，Zhang和Chen指出，領導的支持有利于提高員工績效，而創造過程參與對員工來說是浪費時間且存在風險，主管了解應該何時、如何提供必要的支持來提高下屬的創造過程參與[14]。變革型領導理論假設變革型領導作為一種領導方式，通過創造使員工參與挑戰性和非常規的任務，使得工作環境更加自由、有趣。這種環境引導員工參與創造性過程，并提高創新性產出。

基于以上討論，本文提出研究假設H1：

H1：變革型領導有利于引導員工做出創造性過程參與的行為。

能力和自主的感知是內在動機的重要影響因素。因此，挑戰性的工作及正面的反饋是內在的激勵因素，因為其能夠提高員工的能力和效能感，并通過把給予員工負責任的工作崗位以提高員工的自主權[15]。研究發現，創新支撐和組織支持感受是提高員工內在動機的重要前提[15-16]。變革型領導通過創新、自主、鼓勵、認可、挑戰等個體考慮，能夠提高員工的內在動機。一些研究表明，變革型領導是內在動機的直接預測變量，因為它為員工塑造了支撐性的工作氛圍[15]。此外，變革型領導關心個人的感覺和需求，促進員工的技能發展，并表達對員工的信任，從而加強了員工的工作意義和興趣[17]。

基于以上討論，本文提出研究假設H2：

H2：變革型領導會增強員工的內在動機。

現有研究指出，內在動機與非常規任務[17]創造性產出有關，并形成創造性過程參與[18]。Zhang and Bartol的研究表明[7]，參與創造性過程的員工自身處于不同層次。例如，當員工參與創造性過程，如問題識別、信息搜索和編碼時，員工需要將其大部分時間投入在潛在問題領域，以獲得高質量、創造性的解決方案。因此，自我決定理論所觀察到的具有獨立性、風險承擔、靈活性和非常規性的內在動機的員工希望在創造過程的每一個階段都要參與挑戰性的工作，以形成創造性過程參與[18]。內在動機來自于創造性自我效能感和心理安全感，變革型領導著重于問題構建、信息搜索和思想形成，從而實現創造性產出[19]。

基于以上討論，本文提出研究假設H3：

H3：內在動機對創造過程參與有積極影響。

許多研究探討了組織創新的內在動機和創造性的前因變量。其中，組織氛圍和變革型領導引起越來越多的學者重視，學者認為變革性領導有利于促進內在動機的形成，從而提高組織創造力和創新[2，13，20]。領導對員工的創新性和創造性表現有較大的影響[21]，可以為員工塑造創新性的工作環境[20]。內在動機理論認為變革型領導通過影響內在動機間接影響創造力[22]。Shin和Zhou提出了內在動機在變革型領導和員工創造力之間存在中介效應，變革型領導有利于員工產生創造過程參與的行為[23]。也有研究指出，內在動機通過影響員工的積極性，進而引導員工進行創造過程參與[24]。

基于以上討論，本文提出研究假設H4：

H4：內在動機在變革型領導和創造過程參與之間存在中介效應。

通過以上文獻研究，構建概念模型如圖1所示。

二、研究方法

（一）研究設計

通過抽樣的方式選取CEPZ中50家制造型組織作為調查對象，部分調查問卷通過人力資源部門發放，另外一部分以電子版問卷的形式收集數據。被試員工包括一線員工、中層管理人員和高層管理人員。問卷測量的量表通過參考國外學者已有研究總結而成，問卷遵循反向翻譯的原則，直到翻譯結果與原始量表沒有差異，從而獲得準確的答案[13]。

（二）調查樣本的選擇

本研究共回收241份有效問卷，所有數據被錄入SPSS 20.0軟件和SmartPLS2軟件。描述性分析表明，被試者中有165人（68%）為男性，76人（32%）為女性。在年齡結構方面：18歲至24歲的被試者人數為18人（7%），25歲至34歲為123人（51%），35歲至44歲為86人（36%），45歲以上的人數為14人（6%）。在教育背景方面，37人（15%）獲得學士學位，159人（66%）獲得碩士學位，獲得博士和選擇其他類型教育背景的人數有45人（19%）。此外，本地員工人數為121人（50%），外地員工人數為120人（50%）。工作1年以上人數為60人（25%），5年以上人數為123人（51%），10年以上人數為49人（20%），15年以上人數為9人（4%）。所有被試者來源于組織的各個階層，其中高層管理人員有11人（5%），中層管理人員共計144人（60%），基層及其他知識型員工有86人（36%）。

（三）問卷設計

根據參考文獻問卷選取三種量表，變革型領導量表選用Podsakoff，MacKenzie和Bommer（1996）[25]，內在動機量表選用Zhang和Bartol（2010b）[7]，創造過程參與選用Zhang和Bartol（2010b）[7]。本研究要求被試者選用李克特七點量表法對題項進行打分。（7=非常同意……1=非常不同意）

（四）控制變量

本文設置了如年齡、性別、職位、受教育水平等作為控制變量，現有研究表明，這些二分變量與員工績效相關[14]。

三、數據結果及其分析

（一）測量模型

本文通過SPSS 21.0軟件和SmartPLS2軟件進行數據分析。SmartPLS2是應用結構方程模型的非常有效的方法——一種特定的回歸分析，分別在驗證性因子分析和路徑分析的幫助下評估測量模型和結構模型[26]。Smart PLS-2中已經使用收斂有效性和判別效度來測量模型有效性[27]。此外，克朗巴哈系數（α）也用于測量量表的信度。α≥0.80到以上的量表具有非常良好的信度[28]（見表1）。如表2所示，判別有效性分析結果顯示，每個變量的平均方差提取的平方根（AVE）高于該變量與本研究中任何其他變量的最高相關性。測量模型評估顯示，因子負荷（均大于0.50），提取的平均方差（AVE>0.50）和復合可靠性（>0.885）均高于閾值極限[26]。此外，本文驗證了量表的交叉載荷和各題項的因子載荷。表3中的因素載荷結果顯示，每個題項的因子載荷均大于0.50較為理想。因此，測量模型信效度較好，可進行下一步研究。

（二）中介效應

存在中介效應的必要條件是在因變量（DV），自變量（IV）和中介變量（MV）之間具有顯著的相關性[29]。表2表明DV（創造過程參與），IV（變革型領導）和MV（內在動機）三者之間顯著相關。表2也顯示出控制變量與潛在變量的相關性。數據表明員工的年齡、受教育水平及性別存在顯著的相關性。結構模型中典型的中介關系與非中介關系如圖2所示。中介效應的充分條件是：（1）自變量必須顯著影響中介變量；（2）自變量和中介變量必須在加入自變量的情況下顯著影響因變量；（3）當向模型加入中介變量時，自變量和因變量之間的顯著關系必須消失（完全中介）或影響減少（部分中介）[29-30]。

（三）非中介結果

表4為進行路徑分析之前的回歸結果，它顯示了變革型領導到創造過程參與、變革型領導到內在動機、內在動機到創造過程參與中的路徑系數，結果表明：在加入中介變量之前的直接路徑系數是顯著的（p<0.00），例如0.320（變革型領導→創造過程參與）（c），0.483（變革型領導→內在動機）和0.481（內在動機→創造過程參與）。事實上，中介效應的存在需要滿足必要條件和前兩個充分條件[29-30]。

表4顯示了非中介回歸結果。假設1假設了變革型領導對創造過程參與有顯著的積極影響，結果（β=0.320，p<0.000）也支持此假設。如表4所示，變革型領導積極影響內在動機（β=0.483，p<0.000）假設2也得到支持。假設3提出內在動機對創造過程參與有積極影響，如表4所示，內在動機積極影響創造過程參與（β=0.481，p<0.001），假設3得到支持。

（四）中介結果

表5顯示出變革型領導的直接效應，間接效應（例如，變革型領導對內在動機和內在動機對創造過程參與）和在包含中介變量（內在動機）后對創造過程參與的總效應。變革型領導到內在動機、內在動機到創造過程參與、變革型領導到創造過程參與的回歸系數（βs）分別為0.48（p<0.000），0.43（p<0.001）和0.11（p<0.0.93）。結果顯示，在非中介模型中，β變大且顯著，而在中介模型中，β減小且不顯著。因此可以得出結論，內在動機在對變革型領導對創造性過程參與的影響中存在完全中介效應[29-30]。

假設4旨在揭示內在動機在變革型領導和創造過程參與之間的中介效應。計算結果（表5）顯示，它證實了Chan和Chou所提出的說法，中介效應的存在需要滿足必要條件和前兩個充分條件。因此，假設4得到支持。

四、結論與展望

（一）研究結論

這項研究以孟加拉國為研究背景，針對變革型領導對內在動機以及二者對創造過程參與的影響進行了研究。創造性參與的領導是這一工作場所的關鍵因素。本文的研究結果將激勵最高管理層和主管采取措施實踐變革型領導，以便激勵員工參與創造性和非傳統的活動。本文通過驗證證明了假設1、假設2、假設3、假設4均成立。即變革型領導有利于引導員工做出創造性過程參與的行為（R2=0.103）；變革型領導會增強員工的內在動機（R2=0.24）；內在動機對創造過程參與有積極影響；內在動機在變革型領導和創造過程參與之間存在中介效應。

因此，組織需要為員工設計一個有趣的和舒適的工作場所，使他們享受工作并積極參與創造性活動。研究結果表明，內在動機在變革型領導和創造過程參與之間具有中介效應。通過實證研究旨在測量內在動機如何影響變革型領導和創造過程參與之間的關系，為組織管理人員提供理論指導，建議管理人員設計出具有創造性的工作氛圍，以改善領導和下屬的工作環境。

（二）本研究的理論貢獻

本文的實證研究通過驗證研究假設，證實了變革型領導和內在動機可增強員工的創造力，豐富了這一領域的研究。雖然變革型領導是創造力和創新的主要影響因素，但現有研究尚未對變革型領導直接影響創造過程參與引起重視[8]。與其他領導類型不同，變革型領導通過其激勵動機和智力刺激提高員工的內在動機，從而使員工跳出傳統框架進行思考和行動，而非只注重外部環境的不安全因素。其個性化的考慮提高了員工的自我效能信念，并激勵具備內在動機的員工，使其更具創造性、冒險精神和創造力[31]。本文通過實證研究的方式彌補了前人對這一研究領域的不足，研究結果表明，變革型領導會影響內在動機，而內在動機有利于員工參與創造性過程。

這個發現部分否定了Henker的結論，因為變革型領導要求領導注重工作本身而非晉升過程，使得工作對員工具有吸引力，以使他們參與創造性過程。變革型領導刺激員工質疑他們當前的立場，探索更好的方法來執行他們的工作任務[32]。變革型領導狀態下工作的員工似乎更加自信，其傾向于尋找新的方式并提出創造性的想法[10]。本研究中的中介結果表明，他們通過變革型領導的心理授權激發其內在動機，從而參與創新過程，帶來創新性結果[7]。根據自我決定理論，變革型領導可以對員工提供持續性的支持而非僅僅控制員工，員工產生內在動機采取創造性過程參與的行為，自我決定感受的產生基于他們的自我利益和享受，以及對組織的無私關懷[33]。

（三）本研究的局限與展望

內在動機作為中介變量是本研究對變革型領導和創造過程參與關系的探索。外在獎勵的動機可能限制了這項研究的普遍性，因為較低水平的員工的薪酬和其他獎勵取決于績效。未來的研究可以探討調節效應，如被調節的中介變量，作用于內在動機對變革型領導和創造性流程參與的中介效應。本研究選取整個出口加工區作為研究對象，但創造力的強度、創造的頻率和創造力的敏感性并不適用所有組織。因此，未來可探討領導對創造力作為結果或作為一個過程的作用，以使研究成果適用于具體組織。有學者提出創造力或創新不是在單一層次上發生的，他們建議在未來研究中至少從兩個層面展開，如個人和團隊、個人和組織或組織和環境[34]。在這個探索性研究中，有限的樣本容量使研究結果缺乏普遍性，難以應用于其他類似情境中。因此，下一步研究將擴大樣本量，從而推進研究成果的轉化及應用。

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