徐州華潤電力總成本領先戰(zhàn)略局限性及克服

黃振

摘要：所謂“總成本領先戰(zhàn)略”，是如今為數(shù)不少的我國企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，然而其中的問題也為數(shù)不少。本文以徐州華潤電力為例，首先對總成本領先戰(zhàn)略之長處予以介紹，隨后提出其總成本領先戰(zhàn)略當中存在的認識誤區(qū)，最后以其為基礎，提出總成本領先戰(zhàn)略的實施過程中應注意的問題。

關鍵詞：成本優(yōu)勢；成本領先；制造企業(yè)

一、引言

所謂“總成本領先戰(zhàn)略”，所指的內容是企業(yè)從內部對自身的成本作出相應控制的辦法，在諸多方面壓縮成本，使之能夠低于行業(yè)平均成本（至少是競爭對手的成本）的水平，以此來獲得市場中的競爭優(yōu)勢，并由此來最終將自身定位為“成本領先者”的各種活動的總和[1]。

本研究所采取的研究活動“支撐點”被定位為成本領先戰(zhàn)略理論，首先分析了電力產業(yè)的行業(yè)特點和相應的發(fā)展過程，以徐州華潤電力內部經(jīng)營狀況為立足點，借助于相應的分析對徐州華潤電力公司的成本領先戰(zhàn)略進行探索研究，就持續(xù)的優(yōu)化成本領先措施、實現(xiàn)成本領先的手段、成本領先戰(zhàn)略所具備的合理性與必然性三個方面作出相應的論述，具備明顯的理論和現(xiàn)實意義。

二、研究現(xiàn)狀

截至如今，國內外在成本領先戰(zhàn)略這一層面的研究活動主要體現(xiàn)為以下幾個方面：技術創(chuàng)新和成本領先戰(zhàn)略之間存在的關系、認識成本領先戰(zhàn)略方面表現(xiàn)出的誤區(qū)、成本領先所面臨的風險和實現(xiàn)的途徑等。

從目前所收集到的文獻之內，不難看出目前推行的“總成本領先戰(zhàn)略”對于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢、完善成本管理方式之類活動都有非凡的積極意義。就目前而言，總成本領先戰(zhàn)略依然構建起了較為系統(tǒng)的理論架構，同時很多企業(yè)也都先后構建起了總成本領先戰(zhàn)略這一方面的管理系統(tǒng)。然而就中國大陸的企業(yè)而言，尚未形成成熟的總成本領先戰(zhàn)略應用辦法體系，在總成本領先戰(zhàn)略的整個實施活動過程中，極少有對其業(yè)務外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略定位、內在邏輯等內容彼此間關系作出足夠深入的相應研究。

三、案例分析——以徐州華潤電力為例

（一）徐州華潤電力總成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

徐州華潤電力的“總成本領先戰(zhàn)略”講究的是借助于一系列努力來盡可能壓縮成本，使得企業(yè)的總成本水平能夠被壓縮到競爭對手總成本水平之下，以此來得到競爭優(yōu)勢并保證其持久性。

這一戰(zhàn)略的長處可以說是“顯而易見”——因為徐州華潤電力的成本低于同行，故而其產品在以行業(yè)均價銷售之際，其所獲得的利潤自然比同行要高，若是銷售價格有所下降的話，競爭對手企業(yè)的盈利自然會有所下降，而徐州華潤電力則依舊存在盈利的空間乃至于可以繼續(xù)保持高收益。除此之外，若是其產品銷售能夠保持在行業(yè)平均利潤率水平上，則其產品就能夠體現(xiàn)出更低的市場銷售價格——這自然可以無形中提升徐州華潤電力產品的競爭力[3]。

但是，構建總成本領先戰(zhàn)略不等于企業(yè)總成本可以長期維持于低水平層面，真正的成本領先優(yōu)勢是來源于持之以恒的戰(zhàn)略實施過程和準確的戰(zhàn)略方案的。

（二）徐州華潤電力總成本領先戰(zhàn)略的認識誤區(qū)及解決辦法

1、認為總成本領先戰(zhàn)略會形成“永久成本優(yōu)勢”。在產業(yè)條件的變化或企業(yè)的成長過程中，一系列成本驅動因素多會產生變化，價值活動當中的成本（包括絕對的和相對的）都會獨立于戰(zhàn)略而出現(xiàn)改變。如：市場調整、設備老化、成本相對上漲、產業(yè)實際增長、學習速度、規(guī)模敏感性、技術變革之類都會造成相對成本地位和產業(yè)結構的重大變化。徐州華潤電力除在某一時點開展相應的成本行為分析外，還必須對價值活動當中一系列成本會怎樣隨時間而變化并獨立于其戰(zhàn)略作出考慮。為此，徐州華潤電力可借助于動態(tài)分析，對成本驅動因素變化作出足夠的預測，了解哪些價值活動的成本重要性會發(fā)生改變，并盡早采取辦法將自身置于成本優(yōu)勢地位，并在這一過程中對自身成本優(yōu)勢地位作出鞏固。

2、將單純降低生產成本等同于成本優(yōu)勢?？偝杀局猩a成本只是一部分而已。除了生產成本之外，價值鏈其他環(huán)節(jié)也都會對總成本產生影響。為此，徐州華潤電力一方面要對降低生產成本予以重視，另一方面也應跳出本企業(yè)范疇，對財務費用、銷售費用、管理費用等予以分析，對價值鏈作出整體審視[6]。

3、將總成本領先戰(zhàn)略單純地看做降低價格?！敖⒊志贸杀緝?yōu)勢”是總成本領先戰(zhàn)略的精髓，持久性是成本優(yōu)勢所具備的戰(zhàn)略性價值之所在。而徐州華潤電力實行的低價格戰(zhàn)實際上并未帶來長期競爭優(yōu)勢，故而其很多時候只能算作低價格策略而并非總成本領先戰(zhàn)略。

四、實施總成本領先戰(zhàn)略應注意的問題

（一）總成本領先戰(zhàn)略的應用條件

一般而言，企業(yè)競爭戰(zhàn)略有三——即目標集聚、差異化、總成本領先[7]。后者可以算作三種戰(zhàn)略中目標最為明確者和推行效果最為明顯者，然而其在很多時候卻并不適用。也正因如此，在對總成本領先戰(zhàn)略作出制定之前，應首先了解其和企業(yè)具體情況彼此適合與否。就一般情況來說，適合采用本戰(zhàn)略的情況有：

1、顧客共同需求巨大。在此背景之下，為數(shù)眾多的共性需求便成為了“規(guī)?；?jīng)營”之前提所在，而規(guī)模經(jīng)濟所形成的低價格、低成本等又對此產生了迎合作用——如中低收入階層向來很敏感于價格方面，作為企業(yè)自然就可以借助于來自低成本的低價格來對之產生吸引作用。故而顧客購買活動的最重要決定因素便在于價格[8]。

2、標準化方式生產。若是沒有足夠的產品差異化途徑，便難以真正展示出差異化作用，則其行業(yè)不同廠家的產品自然都不會有太大的差異。在此狀況下，顧客不用花銷太多的轉換成本，便可以進行廠家轉換。廠家為了贏得市場、爭取顧客，往往會展開你死我活的價格競爭，故而有必要對成本予以盡可能地壓縮。

（二）合理規(guī)避總成本領先戰(zhàn)略的潛在風險

盡管總成本領先戰(zhàn)略長處很多，但其風險也不小，主要包括：

1、同行企業(yè)獲得低成本技術。同行企業(yè)掌握低成本技術的途徑主要在于模仿或對投資先進設施。為此，企業(yè)在實施總成本領先戰(zhàn)略過程中應兼顧產品多樣化和生產制造環(huán)節(jié)向低勞動力成本處外包，以此來保持成本優(yōu)勢，提升成本領先戰(zhàn)略的進入壁壘。

2、成本優(yōu)勢面臨差異化產品的威脅。成本領先企業(yè)往往會考慮到效率和成本，僅開展少品種、大批量的標準化生產。然而，若是過分注重壓縮成本，而對差異化的要求和顧客需求的改變有所忽視的話，往往會造成市場份額的損失。在競爭者的差異化戰(zhàn)略面前，只憑借降低價格是不會長久的——其原因在于胡可會因為差異化產品對需求的滿足而接受高價。

3、新技術抵消過去投資的優(yōu)勢?；谠O備工藝、現(xiàn)有技術水的節(jié)約往往難以獲得足夠的成本降低幅度，在出現(xiàn)新的工藝技術之后，企業(yè)先期投資的設備會因為行業(yè)經(jīng)營成本降低而變?yōu)閺U物，若是難以第一時間更新技術，先前的成本優(yōu)勢將會消失，而吸收先入者經(jīng)驗、利用先進設備的新加入者則會占據(jù)優(yōu)勢地位。

（三）成本領先離不開生產技術的創(chuàng)新

只有保證企業(yè)的創(chuàng)新力度，方可使之能夠真正在市場中立足。借助于總成本領先戰(zhàn)略，使得企業(yè)能夠擁有競爭優(yōu)勢的“精髓”實際上就在于創(chuàng)新生產技術。如：借助于采用計算機管理、員工素質的提高、設備技術的改進、工藝技術的創(chuàng)新、新材料的運用、產品優(yōu)化設計、新產品開發(fā)之類一系列措施，將管理體系予以最大程度上的“科學化”，也由此有機結合技術進步和降低成本二者，構建起系統(tǒng)而又完整的企業(yè)成本管理方面的框架體系；一方面最大程度上保證產品核心功能，另一方面和客戶需求升級的情況形成彼此間的適應，由此來對產品的附加功能予以改善；講究產品特征、結構、性能等的多樣性，生產差異化產品，創(chuàng)造差異，體現(xiàn)特色，削弱對手學習、模仿的能力。

總成本領先戰(zhàn)略獲得成功實施的精髓在于有效地管控成本，而技術的創(chuàng)新又是制約成本的關鍵。產品成本開支多會因為技術創(chuàng)新投入而增加，并由此提升總成本，然而技術創(chuàng)新投入機講究的是促進企業(yè)長遠發(fā)展。技術創(chuàng)新這一方面活動既可以從根本上減少損失浪費、提高生產效率、控制潛在成本，又能夠擴大市場份額、創(chuàng)造和培育新的消費熱點。

（四）對全程價值鏈進行管理

1、內部價值鏈分析。如前文所述，所謂“總成本”包括銷售費用、管理費用、生產成本等眾多內容，其能夠在價值鏈的每一個環(huán)節(jié)有所體現(xiàn)。其必須從每一個活動環(huán)節(jié)作為切入點，分析各價值鏈作業(yè)活動所具備的成本潛力之所在，以此來動態(tài)地發(fā)現(xiàn)控制成本的途徑。

2、外部價值鏈分析。不同企業(yè)之間的接觸同樣也會對其成本構成產恒很大程度上的影響。高效的采購方式、快捷的反應速度、良好的供貨關系等都會很大程度上降低成本。如：結合而零配件、原材料、能源等上游供應商建立起穩(wěn)定、長期的合作關系，從而得到廉價、穩(wěn)定的上游資源，并由此對供應商產生控制和影響，形成競爭者方面的“資源性壁壘”。

（五）實行現(xiàn)代化成本管理

1、組織合理化。即實行分級管理、統(tǒng)一領導，構建相應的“成本管理責任制”，以此來保證順利實現(xiàn)目標成本。在這一過程中，還應依據(jù)成本管理職能，構建起科學的考核、控制、決策、核算、成本指標體系。

2、方法科學化。成本管理的科學方法主要包括作業(yè)成本管理、班組成本管理、成本控制、成本預決策、成本一效益分析、價值工程、本量利分析、責任成本管理、有目標成本管理等。

3、人才專業(yè)化。培養(yǎng)可以適應成本管理現(xiàn)代化需要的專業(yè)人才隊伍，在此不予贅述。

結語

“總成本領先戰(zhàn)略”在表現(xiàn)出諸多方面的長處的同時，其間的問題也為數(shù)不少。企業(yè)借助于內部加強成本控制的方式，在廣告、服務、銷售、生產、研發(fā)等領域將成本盡可能壓低到競爭對手的成本之下或者行業(yè)平均成本之下，由此贏得有利的競爭優(yōu)勢于激烈的市場之中，最終將自身打造為行業(yè)范圍內“成本領先者”。通過本文研究，可以看出若欲充分發(fā)揮其長處，應充分注意其中應用條件和潛在風險，由此有針對性地開展生產技術創(chuàng)新、全程價值鏈管理、現(xiàn)代化成本管理等活動。本文的不足之處則在于僅限以徐州華潤電力這一家企業(yè)作為研究對象，故其研究難以呈現(xiàn)出行業(yè)的整體狀況，在日后的研究活動中，將會進一步對全行業(yè)的總成本領先戰(zhàn)略作出研究。

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