國有企業績效管理現狀、存在問題及改進對策

張天龍 張小軍

摘?要：績效考核作為現代企業管理工作中的一個重要環節，是企業培育核心競爭力、獲取持續競爭優勢的必然選擇。在激烈的市場競爭中，如何根據國有企業績效管理的現狀找出完善性策略，不斷提高企業績效管理水平，成為擺在國企管理者面前的一個重要議題。文章以川慶鉆探長慶井下技術作業公司為例，闡述了實施績效考核的必要性，通過分析國內外績效考核體系，在論述長慶井下公司績效考核運行現狀的基礎上，分析了其存在的問題，并提出了相應的優化對策;對同類型的企業績效管理具有一定的借鑒價值。

關鍵詞：績效管理;績效考核;考核制度;企業管理

中圖分類號：F276.1??????文獻標識碼：A??????文章編號：1008-4428（2018）12-0038-02

一、 引言

近年來，隨著油田工程技術服務市場化以及民營公司的不斷崛起，傳統的價格競爭轉向人才、服務、質量、技術、品牌等全方位競爭，為甲方安全、經濟、高效地拿出油氣，對工程技術服務企業的服務能力提出了更高要求，在堅持低成本戰略的同時，必須提供高質量的服務和高附加值的產品。另外，隨著市場價格持續降低，各種生產成本持續上漲，需要保持穩定的收入，必須完成更多的工作量，而上級政策又要求嚴控用工規模，進一步加大了企業生產組織難度、提速提效壓力和員工勞動強度，企業面臨工作量既要保上去，更要控規模、降成本。加之內外部環境日趨復雜、各類群體訴求多樣、安全環保風險依然突出、內部管理相對粗放、不確定因素進一步增多等又制約著一些改革措施的有效實施，使企業改革、發展、穩定面臨許多新的矛盾和困難，對進一步做好績效工作也提出更高的要求。這些因素迫使工程技術服務企業需要深化改革，在主動改變中應對變化，提升內部管理水平，完善績效激勵考核機制，確保穩健效益發展。

二、 績效考核理論及相關調研

（一）績效考核概念

績效考核是按照一定的規范，制定相應的指標與程序，采用科學的考核與管理技術，對組織及個人的能力、行為、貢獻以及業績進行評價，并通過反饋，對企業的發展提供有力的支撐，指導激勵全員，持久提升績效的過程和方法。

1. 國內外績效考核應用調研

在美國，企業績效重視能力和實績，強調“定量”“具體”，突出用數字說話。日本企業績效偏重于思想、敬業，考核指標主要包含業績、敬業和技能等三部分。在新加坡，績效是周期性檢討和評估員工工作表現的管理系統，并設定基本目標和挑戰目標激勵員工。英國企業普遍采用平衡計分卡法進行績效考核，將績效細化為小項，根據被考核者的平時成績和可量化的工作記錄對其進行考核。德國企業普遍根據工作多少、標準高低、效果好壞、出勤敬業、出錯率、日常表現及顧及生活的一些細節等內容，進行全面考核。

在國內，績效考核起步較晚，當西方績效考核引入中國后，國內的研究方向是通過定性和定量的方法，明確各種標準，使得考核更加科學合理。2006年，國資委頒布了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》和《中央企業綜合績效評價實施細則》，全面建立了國有企業績效考核制度。2007年，中國石油建立了《高級管理人員績效考核辦法》，通過簽訂績效合同及考核企業負責人的方式，考核各企業資產保值增值、生產經營管理和可持續發展能力。

2. 績效考核方法調研

在績效考核方法上，常用方法有360度評價法、平衡記分卡法（BSC）和關鍵績效指標法（KPI）等。從適用范圍分析，KPI是將企業宏觀戰略層層分解產生的，因此適用范圍最廣，不僅適用于個人和部門績效考評，同時還適用于企業層面。BSC是從企業戰略出發，從四個不同角度考核組織績效，所以BSC適用于企業層面的整體績效考評。360度考核有一個局限條件，即適應于組織架構、企業戰略、人員相對穩定的企業。從考核指標分析，KPI選取的主要是對企業業績起到重要作用的指標。而BSC績效分別從財務、客戶、內部運營、學習與成長角度選取的指標。360度指標的設定根據被考核的不同而分別制定，具有靈活性。通過分析，每種績效考核方法都有其自身的優勢。因此，長慶井下公司結合內外部的環境因素以及實際情況，選擇KPI與BSC相結合的考核思路，并利用項目管理的思想增加了臨時任務GS項的考核，形成了公司獨特的綜合績效考核方法。

三、 長慶井下績效考核現狀

（一）科學合理的考核體系架構初步建立

通過近幾年的持續積累、沉淀與優化創新，以及各單位（部門）的大力配合與支持，探索并整合原有各類考核辦法形成了公司現行的績效考核體系框架，即：

考核模式：形成了“月度+季度+年度”考核模式，月度側重生產任務考核、季度側重綜合管理考核、年度側重經營結果考核。

組織架構：形成了三級考核管理組織，即公司層面設立了“績效考核領導小組+績效管理辦公室”，履行績效考核重大事項的決策、實施和推進;基層層面設立了績效考核小組，執行和落實公司績效考核政策。

制度架構：配套制訂了《效益獎金核算及考核辦法（試行）》《綜合績效考核管理辦法（試行第三版）》，明確了月、季、年的考核方式、方法、頻次及流程。

指標體系：機關及直附屬單位層面設置了“KPI關鍵指標、關鍵任務指標、關鍵行為指標、控制類指標、否決項指標”五類考核指標;基層層面設置了“KPI關鍵指標、控制類指標、否決項指標”三類考核指標。內容涵蓋了生產經營管理和黨政工團等各個方面。

（二）績效管理意識和強力推行的態勢逐步形成

公司全面分析、統籌權衡、探索創新，在績效獎金分配和績效考核工作方面取得了實質性進展與突破，公司上下績效考核管理思維逐步形成，持續改進和強力推行的態勢逐步強化，考核促進與激勵作用逐步顯現。

（三）績效管理基礎工作逐漸精細深入

結合原有綜合業績考核制度，梳理各專業考核辦法、細則9項，各類檢查、巡查標準6項、各項管理制度150項、各類規范性文件28份，結合模擬驗證測算情況，整合制訂了公司綜合績效考核辦法，明確了季度、年度考核核算方法、考核流程及指標體系。該辦法涵蓋了項目管理類、大隊類、后勤保障及研發類、職能管理類共36個單位（部門）的考核內容，設置各類單位考核指標平均53項。

四、 存在的主要問題

（一）績效管理工作認知和意識方面

①對績效考核工作認可度不夠，無敬畏之心;②認為該項工作屬于階段性管理活動，適可而止;③認為是主管部門在管理過程中跟風學樣、追求高大上;④認為是企業裝點門面之需要;⑤“權衡分配”績效獎金的工具;⑥因循守舊，認為搞績效管理，是瞎折騰、增加負擔。

（二）績效管理執行推進方面

①“上熱下涼”;②“推而不動”;③“疲于應付”;④重視和管理付出不夠。

（三）績效考核體系設置方面

①指標體系的科學性、合理性還有待提升，從試行考核結果來看，工作難度和管理幅度的大小與考核結果不成正比，管理幅度較小、工作內容單一的單位，考核成績反而較好;②指標體系的內容大而全且過于繁雜，未切中和突出不同類別單位的考核重點和管理導向。如大隊類單位過分強調設備管理，考核分值平均占比達15%，而經營、生產考核分值平均占比不足10%;項目類、機關及直附屬單位考核指標未觸及其核心管理業務，仍停留在資料、臺賬的建立和數據總結的報送上。

五、 改進對策及前瞻設想

結合上年度試行情況，基于當下管理需求和存在不足，下步將組織對公司現行績效考核體系進行深度梳理、優化、完善，提升考核體系的科學性、合理性和可操作性，充分發揮其約束、規范、激勵和導向作用，以期提升公司整體管控水平和管理效率。

（一）全面提升公司績效管理效能

精簡優化指標數量。按照“二八原則”，結合各單位（部門）管理重點、難點，劃分各類考核指標占比，減少資料類考核指標。研究增加管理幅度小、工作內容單一單位的精細化和過程管控驗證性考核指標。重新劃分機關及直附屬單位考核分類，調整GS關鍵任務考核規則。細化明確各類業務的工作標準和管理依據，使各單位（部門）知道“做什么、怎么做、如何考核”。開展基層單位績效管理工作推進指導和調研。探索推進各單位（部門）“一部一冊”考核手冊的編制與試行。持續開展公司績效管理政策、理念、制度的宣貫培訓。加快績效考核系統中組織績效模塊的建立與完善，實現線上與線下同步試行考核。

（二）提升公司績效管理效能的具體策略

在現有績效考核體系上，持續探索完善，擴展建立各層級作業或管理單元考核、評價、反饋、改進體系，針對不同生產時間節點，明確考核評價的指標;建立層級管理考核常態機制。即該體系包括“五個層級、兩項指標、三個時段、三個級別”，即：

五個層級：機關科室、項目部、大隊級單位、基層隊站、基層班組（車間）;

兩項指標：共性考核指標+個性考核指標;

三個時段：開工啟動時段、平穩運行時段、年末收工時段;

三個級別：基礎考核評估、提升考核評估、創新提高考核評估;

可針對不同生產時間節點，以各專業量化指標（KPI：關鍵績效指標），實現對任意層級的作業單元進行系統性的考核與評價，有針對性制訂優化改進措施。實現各專業管理考核的融合，減少基層迎檢、迎考頻次。統一和規范各專業延伸至各層級業務的管理和考核標準，確保在一定時期內管理思想、管理重點的一致性及延續性，實現考核結果的分析利用與循環改進。同時，建立層級管理考核常態機制，將考核工作常態化，真正實現考核與管理、績效掛鉤，達到獎優罰劣和激勵全員生產工作積極性的目的。

綜上所述，績效管理是一項長期性、系統性工作，對于企業發展和管理推動作用不言而喻。我們還需群策群力，共同完善和構建績效管理。

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