人力資源規劃貴在可執行

郝紹宇

人力資源規劃的影響因素

常規來說，人力資源規劃從時間角度可分為一年短期規劃、3-5年中期規劃、10年長期規劃。從內容角度來講，大多數HR做得比較多的是崗位人數編制、薪酬預算等。再深入一點，在做人力資源規劃時，要制訂出相應的培訓計劃。還可以更深入一些，制定各種制度規范，設定具體的人才培養目標，以及制訂績效激勵機制落地計劃、薪酬方案推行計劃等。繼續深入細化，還會設置人均效能/產能目標、費效比目標（人均成本、人工成本比收益、人工成本比總成本等）、內部晉升目標、組織發展規劃等。

上述各方面，均可以理解為人力資源管理從傳統向現代的轉變，這需要我們HR更具前瞻性和先導性。通過各種手段使組織的人、財、物等資源達到供需平衡。或者說，這是人力資源工作從事務性規劃逐步走向策略規劃、戰略性規劃的過程，是高度與境界的進一步提升。

就人才發展而言，大公司與小公司、集團公司以及分（子）公司的模型和套路都是不同的。如果一個企業的業務范圍尚未明確，運營模式仍在摸索，那么它的人力資源規劃極易出現反復。不同企業，影響人力資源規劃的因素也不同，但一個共同之處是，人力資源規劃皆與企業的業務量密切相關。舉例來說：

財務人員的崗位編制人數跟什么因素相關？筆者研究Y房地產公司發現，業務量影響著憑證數量，而人員數量又跟憑證數量密切相關。于是，憑證數量成為了可衡量的影響財務人員編制的核心因素。

Y公司某區財務人員約150人，各項目公司會計每月處理憑證數量在200-500份不等，人均處理350份。按此計算，在能力達標的前提下，該公司實際財務人員只需要120人左右，每月處理200份憑證數量的會計人員工作效率低，每月處理500份憑證數量的會計工作效率較高。根據這份財務人員規劃，該公司最終減少了20名財務人員。這就是人員編制規劃所產生的看得見的價值。

企業行政人員崗位編制人數跟哪些因素相關？筆者通過對Y公司各子公司人員統計分析得出結論：行政人員的編制數與公司總人數密切相關，人均服務人數是50人。當然，這只是針對地產行業，而且不含置業顧問，其他行業的人力資源規劃也應當結合行業特點來制訂。

那么，人才培養工作計劃又跟哪些因素相關？筆者認為，跟企業的業務周期及企業所處的發展階段密切相關。不同長度的業務周期，不同的業務發展階段，企業人才培養的工作思路也不盡相同。比如地產行業，如果一個項目進入一個城市需要5年的開發周期，那么這個公司培養應屆生的必要性就不大。如果是10年以上的多項目開發，那么企業就有必要培養自己的“近衛軍”了，相應地，就要有長期的中高層人才培養計劃。

當然，人力資源規劃周期與行業的發展速度、規模等都有關系；資源投入的程度，比如盈利能力、現金流、資金獲取能力等等，也是影響人力資源規劃的重要因素。實際上，很多企業受尷尬的資金預算的影響，其人力資源規劃最終只能成為紙面上的“規劃”。另外，外部宏觀政策也是制訂人力資源規劃時需要考慮的重要因素。

與人力資源規劃相關的企業戰略規劃

既然人力資源規劃與企業業務量密切相關，那么HR在進行人力資源規劃時就要把握住業務與戰略這個前提，根據戰略布局或是商業模式等，做出人力資源規劃。

一年不長也不短，制訂人力資源規劃時，HR還需要剖析每季度甚至每月的業務量，以對應每月或每季度的人力資源規劃工作進度。比如，在2013年，碧桂園的業績沒有達到預期，于是果斷調整人力資源規劃，減少人員錄用，降低人力成本，進而也減輕了企業的運營壓力。

筆者所在公司，2018年的銷售目標是150億。首先，你不能被目標嚇倒。既然公司確定了目標，人力資源部門在進行人力資源規劃時就要尋找出路。分析發現，150億的銷售目標，60%的去化率（在一定時間段內的銷售率），需要250億元的貨值支撐。而250億元的貨值需要3倍即750億的土地拓展量來支撐。如果平均一塊地有50億貨值，那么從現在到明年6月份，公司至少要拿到15塊地。將上述業務量均攤下去，如果每個小團隊半年度拿一塊地需要2名土地拓展人員，那么拿到15塊地就需要至少30名土地拓展人員。根據現有人員，同時考慮人員離職率，人力資源部門平均每月至少要招聘到20人。從而可以推算出，2018年公司要完成銷售目標，人力資源部至少要招聘到300人。

地產行業開發一個項目通常需要3-5年，那么HR在制訂人力資源規劃時就要考慮公司是否制訂了10年長期業務規劃。如果業務期太長、目標太虛，那就要看公司是否有3-5年中期規劃。

筆者覺得，HR有必要以中期（3-5年）業務規劃為目標，做好短期（年度）業務規劃。如果企業沒有中期業務規劃，那就看看年度有哪些短期計劃。簡而言之，就是一定要明確公司的短期或更長的業務發展目標，否則所謂的人力資源規劃就只能是紙上談兵。

我們常常會說，計劃趕不上變化快。但我們不能因為變化時刻存在而不做計劃，也不能因為有了計劃而僵化不變。對于企業業務與戰略，起碼應該摸清楚幾點：銷售額、銷售量、分（子）公司拓展量與地域空間位置等。這些都是對人力資源規劃具有重大影響的因素。

在談到人力資源規劃與企業戰略時，HR經常會遇到一個兩難問題：人員編制與招聘工作，是先招人等活兒干（A），還是先攬活兒再招人（B）？大多數企業都是先攬活兒再招人，工程類企業選擇B的情況多些，研發類企業、銷售類企業選擇A的情況多些。同時，選A還是選B也充分說明了公司高層是否有長期的戰略考慮。恒大、碧桂園等房地產企業就是典型的先招人后干活兒，因為他們的老板有信心有雄心，堅信業務一定會有的。其實，這個問題的本質關系到企業在效率與成本上的抉擇。如果先招人，人工成本是上升了，但活兒一來，馬上就能開工，節省了時間，提升了效率。如果先攬活兒再招人，表面看好像降低了人工成本，事實上卻可能提升了資金成本，降低了年化利潤率。當然，企業所處行業不同，人才成長周期不同，不能一概而論。

人力資源規劃對于企業可持續發展有著重要且深遠的意義，人才梯隊建設是保障公司戰略執行的基礎，如何通過科學的規劃去適應企業不同時期的發展，為企業搭建合理的人才架構，是每位HR需要深入思考和不斷提升的永恒課題。endprint