問“道”尋“術”覓高管

李謹

面試時，我們涉及較多的是實際操作的“術”，但對高層管理人才，常規(guī)的面試手段作用非常有限，甄別的難度也很大，僅靠招聘技巧難免會讓人對人力資源管理者的專業(yè)能力產(chǎn)生質(zhì)疑；可是不靠技巧，又無法從根本上解決高管人才招不到、留不住的問題。歸根結底，是因為企業(yè)在招聘過程中過于關注“術”而忽略“道”，未能做到“術”與“道”的有機結合。

鑒別高管人才之“道”

“道”，通俗點講就是“理念”。從人力資源招聘管理戰(zhàn)略來說，“先人后事”“人才是企業(yè)最大的戰(zhàn)略”“建設雇主品牌”是需要管理者堅信的三個核心理念，也是人力資源招聘管理的三個核心戰(zhàn)略，它們決定著企業(yè)的人力資源政策、薪酬體系、績效考核模式等方方面面。

美國維爾福軟件公司將招聘作為最重要的事，沒有之一；硅谷最具創(chuàng)造力與競爭力的公司Netflix也把吸引行業(yè)中的頂尖人才作為公司最重要的戰(zhàn)略；小米公司CEO雷軍在創(chuàng)業(yè)初期每天都要花費一半以上的時間用來招募人才。可見人才招聘對于企業(yè)來說極其重要。

管理大師吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道：“商界人士最重要的決定不是如何做事，而是如何聘人。”他認為，領導者的首要任務就是選才。企業(yè)想在人才爭奪戰(zhàn)中脫穎而出，首先要有“先人后事”的理念，要將人才確立為企業(yè)最大的戰(zhàn)略，然后針對不同人才定制雇主品牌內(nèi)容，將目標人才的訴求與企業(yè)的獨特價值主張有機結合起來，這才是招聘管理最行之有效的“道”。

人才是企業(yè)最大的戰(zhàn)略，人才勝于資本，吸引優(yōu)秀人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素和長期戰(zhàn)略，任何階段，企業(yè)決策者必須把吸引人才作為頭等大事。

明確了最基本的人才之道，那么進一步縮小范圍，企業(yè)該如何面試高管人才？談到這一點，可謂各人有各法。筆者認為，對高管人選進行能力考察和鑒別離不開四個維度，即業(yè)績導向能力、團隊領導能力、協(xié)調(diào)影響能力、戰(zhàn)略思考能力。

業(yè)績導向能力，就是將結果作為衡量工作成效的主要依據(jù)，重點關注提高績效、實現(xiàn)目標和產(chǎn)出結果。高管必須具備業(yè)績導向意識，以及“一切以結果說話”的思維模式。

團隊領導能力，就是能夠借鑒并利用他人能力的一種能力，也就是具有凝聚人心、令人信服、激發(fā)他人動力并知人善用的能力。

協(xié)調(diào)影響能力，是對平行部門善于協(xié)調(diào)平衡，對下屬能夠進行有效激勵，對上級能夠產(chǎn)生有效的影響的能力。概括起來，就是能說服他人接受自己的觀點，按照自己的想法與要求行動，能有效地激勵他人。

戰(zhàn)略思考能力，要求管理者能夠不斷提升自身對行業(yè)的思考，對企業(yè)中長期戰(zhàn)略的思考，對部門年度或長遠規(guī)劃與目標的思考；決策時能夠著眼未來，制訂計劃與目標時更關注長遠規(guī)劃，能站在企業(yè)（部門）長期發(fā)展的角度思考。

具有優(yōu)秀思維模式的高管，其業(yè)績導向能力優(yōu)秀，團隊管理能力、協(xié)調(diào)影響能力都極強，還具有清晰的戰(zhàn)略思維，這類人才幾乎可以在任何企業(yè)勝任。

與高管人才“過招”談什么

高管人才大多是智商、情商雙高的“人精”，很多同行感到與專業(yè)度極高的高管人才斗智斗勇勉為其難，而且對在面試高管人才時談什么、如何談有很多困惑。筆者給出的建議是：

談文化價值觀

要考慮人才與現(xiàn)有團隊的匹配性。什么是匹配？就是將適合的人放到合適的位置。價值觀決定了一個人的行為方式，所以高管面試的首次面談就得談價值觀，而且必須由老板親自與候選人談。首先，從待遇談判中可以窺見；其次，從其行為舉止中加以推測；最重要的，是要有詳細的背景調(diào)查，一方面要到候選人所在企業(yè)詳細調(diào)查回訪，另一方面也要對其親屬進行相關調(diào)查，包括親屬的單位、背景、學歷、價值觀等等。價值觀體現(xiàn)在行為中，以往工作實例中的表現(xiàn)也是判斷其價值觀的核心依據(jù)。

談戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是基于使命愿景的發(fā)展方向、目標、路徑和重點。戰(zhàn)略清楚了，以后執(zhí)行起來才有定力，才能不偏離軌道。

談職責

這是高管必知的工作內(nèi)容、工作標準。清楚了自己的職責，才能盡心盡力履行職責、執(zhí)行計劃、完成目標。

談薪酬

薪酬是基于目標和職責的績效考核結果的體現(xiàn)，企業(yè)無論實施哪種薪酬體系，都應確保其為正激勵，這樣才能讓應聘者清楚交易規(guī)則。

談試用

高管和其他職位候選人有所差異，由于它的稀缺性和重要性，試用期應該更加靈活和有針對性。比如，可以讓候選人先擔任顧問，或者做基層崗位、帶隊伍上陣等，聞其言，觀其行，察其品，也給候選人以深入了解企業(yè)的機會。

面試時，前兩點應由老板親自面談，后三點可以由人力資源總監(jiān)或直接上司去談。總之，把這五點做好，可以使企業(yè)與候選人之間有一個深度的了解和信任，以后工作起來也會非常愉快。

以上所述就是招聘與面試高管中“道”的部分。把握好理念與行事規(guī)則，實際操作的“術”就會簡單得多。

以業(yè)績?yōu)閷虻恼衅钢靶g”

“術”不是越全越好，也不是專業(yè)度越深越好，更不是越有高度越好，而是越簡潔、越實用越好。比如，重點考察候選人的價值觀和企業(yè)用人的價值觀是否一致，其思維模式和企業(yè)的做事風格是否一致，他建過/見過什么樣的模式或體系并取得哪些業(yè)績和產(chǎn)能，有沒有持續(xù)學習的能力，等等。化復為簡需要一定的前提，就是企業(yè)用來考察人才的工具箱必須完善，必須要有明確的衡量標準。

在對高管人才面試時，常會遇到說得頭頭是道，做起來并不適應的“應試型”選手，他們對企業(yè)深化管理價不符實。那么，我們?nèi)绾卧诿嬖嚂r識別或者發(fā)現(xiàn)其特征，避免錯誤地聘用“應試型”選手而非“實戰(zhàn)型”選手？行為化面試就是針對這類人而設計的。其中流程化考核，特別是業(yè)績能力考核部分，通過考察候選人以往的目標設計、完成目標狀態(tài)、對下屬的標準等內(nèi)容，可以充分挖掘其業(yè)績導向能力。沒有實際業(yè)績的支持，往往只能越說越虛，所以要以業(yè)績導向能力作為考核高管候選人的關鍵點。下面，筆者以業(yè)績導向為例，簡要說明“業(yè)績導向”面試鑒別的方式方法。endprint

業(yè)績導向能力的五句經(jīng)典話術

作為一名高層管理者，必須具備業(yè)績導向，一切以結果說話。業(yè)績導向能力的經(jīng)典話術可以歸納為：

（1）你是如何看待以前公司設定的目標的？

（2）我們都知道，一般公司設定的目標都會比較高或者比較嚴格，那么你過去的工作達標情況是怎樣的？

（3）舉例說明你是如何實現(xiàn)目標的？

（4）現(xiàn)在回顧一下，當時應該如何做會使團隊績效更好？未達到目標的原因是什么？

（5）你原來管理的下屬有幾個？其中優(yōu)秀的有幾個？不滿意的有幾個？滿意與不滿意的標準是什么？

業(yè)績導向能力優(yōu)秀者的行為表現(xiàn)

目標制訂與接受：對公司合理的目標任務持有積極承擔的意愿與達成目標的決心，為自己和下屬設定清晰、可衡量、具有挑戰(zhàn)性的工作目標；

目標跟進：密切關注目標的實現(xiàn)狀況，掌握工作進展，以達成目標；

提升績效：主動尋找影響績效的問題和機會，尋求改進績效的方法；

評價結果：以可衡量的業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，對員工進行績效評價。

業(yè)績導向者均會有其表現(xiàn)。符合以上行為表現(xiàn)的，則其基本在業(yè)績導向維度是適合的。

僅僅認可業(yè)績導向的理念還不夠，還需了解業(yè)績標準的橫向比較和業(yè)績完成的環(huán)境，包括候選人在業(yè)績貢獻上做出過哪些努力，創(chuàng)造了哪些價值。先談結果，后精細化過程，單純談結果或者單純看過程都容易使人才鑒別跑偏。

高管人才面試之“術”

大多數(shù)企業(yè)面試高管人選時，采取無領導小組討論、行為化面試等方式。有些企業(yè)則更簡單：老板面試，一錘定音。高管人才面試流程有很多類別，筆者重點對行為化面試加以說明，這也是相對簡單、直接的技巧。

行為化面試框架清單

行為化面試是通過問題、插話和追問等方式，了解面試者在某個典型事件中的真實行為反應，以驗證其能力素質(zhì)。

基本假設：類似情境中個體行為具有一致性，一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。

考察內(nèi)容：集中于面試者實際上做過什么，怎么做，結果怎樣。

考察目的：通過對面試者過去行為的全方位了解，預測其相關素質(zhì)及其能力是否能勝任目標崗位。

行為化面試優(yōu)點：避免面試者提供含糊空泛的資料；利用BEI中的追問，面試者將難以隱瞞過往的事實，所提供的資料具體且實在；避免受面試官個人看法影響，對面試者做出更為公正的評價。

總之，行為化面試對面試者的評價基于其行為表現(xiàn)，而非面試官個人的主觀感受或直覺。

行為化面試的核心：STAR原則

S—背景（Situation），行為面試發(fā)生時的背景是什么？情況如何？

T—任務（Task），你所面臨的任務是什么？要解決的問題是什么？

A—行動（Action），當時是怎么想的？怎么做的？具體采取哪些工作行動？

R—結果（Results），行為事件的結果如何？造成什么樣的影響？

為什么STAR原則被視為行為化面試的利器？第一，行為化面試法中所有的問題都是針對“STAR”來設計的；第二，面試者在面試時著重記錄的也是這四個方面，在決定應聘者是否被錄用的追問中重點討論的還是這四個方面。

學會識別假的行為事例

含糊的：面試者侃侃而談，卻沒有說明實際行動。

主觀意見：個人的信念、觀點、想法。

理論性或還未做的事情：打算做卻尚未辦到的事情。

行為化面試流程與技巧

無準備的面談會面臨這樣一些局面或結果：比如，考官不知道要問什么，或者問題太寬泛、模糊；說得太多，超出規(guī)定時間；匆忙提問，沒有把注意的焦點放到傾聽和記錄上，從而給候選人留下不夠?qū)I(yè)的印象。

所以，在面試前面試官要認真做好功課：審閱候選人的背景資料，包括簡歷、求職申請信等材料，把其中不清楚之處標注出來，以便在面談中進一步澄清；進行工作分析或查閱現(xiàn)成的工作分析說明書及工作規(guī)范，了解空缺職位的相關工作描述信息及職務要求；針對以上兩點設計恰當?shù)膯栴}，或擬定面談問題提綱；設計面試行為記錄表及評分表；查看面試地點的環(huán)境布置情況。

在面試時，面試官要做好以下幾方面工作：

介紹和解釋。該步驟的時間不宜過長，三分鐘左右即可，但這一過程卻是不容忽略的，其目的是與候選人建立信任關系，創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情，同時強調(diào)面談資料的保密性。

簡要描述自己的工作與職責。面試官提出的問題包括：“您目前的職務或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“您的直接領導是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期您的主要任務和職責是什么？”等等。

如果候選人在歸納主要職責上有困難，面試人員則需旁敲側擊，請他描述日常工作并舉例說明，以便從具體細節(jié)中做出判斷。從這個步驟開始，候選人就是主要的敘述者。面試官在這一步驟除了要弄清對方的工作職責外，更為主要的是從其提供的初步材料中捕捉下一步開展行為事件調(diào)查的突破口。這部分無須花費太多時間，五分鐘即可。

具體的行為事件訪問。讓面試者講敘關鍵事件，事件應包含以下幾個方面：事件發(fā)生的情景，事件中所涉及的人，候選人在該情景中的思想、感受和愿望，候選人在當時的情景中是如何做的，事件的最終結果是什么。

這一步是面談的關鍵階段，很多面試者常常在此環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不是想不出要描述的行為事件，就是描述得過于簡單。還有些面試者雖然滔滔不絕，但卻離題萬里，讓面試官沒法弄清他要表達的主題。正是在這種情況下，通過有目的的提問，面試官會幫助面試者整理思緒，引導面試者集中談論真正體現(xiàn)其個人素質(zhì)的關鍵事件，并針對談話具體內(nèi)容追問下去，直到獲得所需的信息。

有時，不按常理出牌也可以挖掘出高管候選人的一些潛質(zhì)，比如：面試時可以詢問其團隊中優(yōu)秀人員的比例，中層人員業(yè)績的比例，不滿意人員所占比例。通過這些數(shù)字來了解候選人的日常表現(xiàn)、工作標準高低、任務目標完成情況、團隊管理水平等等。

任何企業(yè)都需要團隊整合，單靠幾位高管是無法解決經(jīng)營中出現(xiàn)的所有問題的。筑巢才能引鳳，只要企業(yè)本著 “先人后事”“人才是企業(yè)最大的戰(zhàn)略”“建設雇主品牌”這三個理念去經(jīng)營，人才自然會被吸引過來。endprint