冷熱齊下，拯救“三無”培訓

山麗麗

培訓主管的尷尬

小文是筆者一位擅長做培訓模塊的HR同行，不久前，她到一家公司應聘培訓主管，面試的時候，人力資源總監介紹說：“我們公司非常重視培訓工作，所以單獨設置了培訓主管的崗位，后期還打算為培訓主管配置一名培訓專員，并且公司會給予培訓部門很多的資源和幫助?！?/p>

小文揣度了一番，認為這是一個不錯的機會，雖然有跨行業之難，但畢竟該公司的培訓工作在人員、資源上都已經相對完備。隨后，小文順利跳槽到該公司。結果，剛到新公司的第一個月，小文就發現，該公司的培訓工作根本不像人力資源總監描繪的那么美好，恰恰相反：培訓工作沒有人手，沒有資金，缺少相應的培訓體系……簡直是一地雞毛。

小文不敢相信眼前的現實，去找上司進一步了解情況，結果領導果斷回復她：“就是因為沒有資源，所以才把你招過來啊?！毙∥哪瑹o語，內心卻在不停吶喊：“整個人力資源部，負責培訓管理的就我一個人，怎么辦？”“人力資源部根本沒有培訓師的資源儲備，怎么辦？”“公司沒有培訓預算，怎么辦？”

平心靜氣“冷處理”

看到小文拋出的這三個難題，估計得有80%以上的培訓經理會覺得感同身受。除了少數財大氣粗的大企業之外，培訓預算不足、培訓工作不受重視、培訓人員短缺幾乎成為每一位負責培訓工作的HR的痛點。遇到這種境況怎么辦？當然是先涼拌（辦），再熱拌（辦）。

什么叫“涼辦”？就是HR先冷靜下來，別像丟了魂兒似的四處亂撞或者自怨自艾發牢騷。錢多有錢多的做法，錢少自有錢少的對策，沒錢也自有沒錢的解決之道。既然問題擺在那里，不妨先試著靜下心來，想辦法摸清情況，觀察周遭環境，分析具體問題，然后溝通解決。

第一步：摸清公司具體情況。舉例來說，HR怎樣才能全面了解公司的人員架構？一般只需向前臺服務人員或者行政人員索要一份公司通訊錄，通訊錄上姓名、部門、崗位、職位等信息都一目了然。HR據此便可以繪制出公司的人員架構圖。再比如，想要了解公司的業務模式，有時候只需要搜索一下公司網站，主動向業務部門推銷自己，就可以了解到公司的業務模式、戰略目標、組織架構、崗位職責等等。

第二步：觀察工作場所的細節。既然資源有限，那么HR就要眼觀六路、耳聽八方，盡可能從工作環境中發現對培訓工作有用的細節。觀察的重點要放在四個方面：整體文化氛圍、部門之間的溝通方式、培訓在公司的地位、業務中存在的問題。比如，部門之間的溝通是電話溝通、會議溝通比較多，還是郵件、移動端溝通更頻繁？觀察這些細節的目的是要快速融入公司這個整體，并且摸清楚培訓在公司中的價值，進而明確培訓工作的定位。

第三步：分析問題，追根溯源。解決問題首先要搞清楚問題產生的原因，找到標本兼治的方法。分析問題主要圍繞人員、平臺、機制、組織等四個方面。主要列舉兩個方法：（1）5W分析法，從問題的表象出發，刨根問題，層層深入，直至找到事情的根源。（2）MECE分析法，意思是“相互獨立，完全窮盡”。也就是對于一個重大的議題，能夠做到不重疊、不遺漏地分類，而且能夠借此有效地把握問題的核心并解決問題。比如，在做新員工入職培訓需求調研時，不僅要給出一個調研結果，還要分析形成結果的深層原因。新入職員工培訓效果差只是因為新員工入職時間短，不熟悉工作流程、不熟悉公司產品嗎？通過分析發現，還有可能由于在新入職培訓過程中，課程體系在落地時存在問題，比如產品知識課件不夠通俗易懂，新員工不能更快掌握；或者培訓管理工作沒有建立新員工培訓長效機制，等等。

第四步：溝通。圍繞培訓工作開展的溝通需要做到360度“無死角”，包括核心員工、直線領導、業務部門、公司高層等，關鍵人物不可遺漏。不同維度的溝通有不同維度的收獲，可以根據培訓需求切入點進行不同形式的溝通，正式或非正式皆可。有效的溝通可以幫助培訓管理者了解各層級對培訓的期望和需求。

綜上所述，整個“冷處理”過程中，HR需要明確的核心工作有三點：了解企業的發展戰略、愿景使命、規章制度、企業文化、市場前景及市場競爭格局；公司的組織架構、人員狀況、績效考核情況、薪酬體系等人力資源相關模塊的方方面面；公司高層、管理層、HR、業務層等多維度對培訓的需求和想法。

抓住重點“熱啟動”

緊接著，培訓管理者就要趁熱打鐵，做好“熱啟動”。這個難題破局的思路是先向領導匯報你對培訓工作開展的具體打算和存在的困難，例如看看是否可以加派人手。HR可以讓領導指導一下目前最為緊急且重要的事情如何破解。將現有的培訓工作梳理出來，篩選出哪些是迫切需要實施的，哪些是經論證確定后才能實行的。迫切需要做的，是將培訓的內容、方法、時效等內容先整理出來，不足之處盡量完善，總之要讓領導看到你的具體工作思路和行動。

培訓師資源匱乏這個問題也不難破解。如果有條件，HR可以搭建兼職講師平臺；如果公司不允許，那么HR就要自己先頂上去，慢慢擴大影響。有些同行可能會說，我以前很少講課啊，這不是強人所難嗎？

其實，筆者一開始負責培訓工作時也沒有講過課，做了培訓模塊的相關工作之后就意識到，做培訓工作卻不會講課的HR是沒有前途的。于是筆者在優酷里搜索相關視頻，學習關于講課的相關技巧，下班后自己閉門練習。據說一門課程講了十遍之后，上臺就沒有太大問題。按照這個標準每天練習，期間可以自拍視頻，觀察自己有哪些地方有待改進；然后再到網絡上下載優秀的視頻，反復試聽，把精華部分剪切下來，輔以討論和情景模擬等形式開展培訓。當然，HR也要多參加一些外部沙龍，就一些具體問題與業內高手切磋。

再如培訓是需要花錢的問題，預算是個繞不過去的坎兒。在此，筆者將自己平時在培訓工作中常用的18個免費O2O工具歸納出來，與各位HR同仁分享。這些工具貫穿于培訓體系，在培訓場景中還是非常實用的。

另外，沒有預算，培訓課程該如何設置？沒錢自有沒錢的做法。比如，可以動員公司內部的業務骨干，讓他們提煉出他們認為最為實用的技能，將之歸類后作為主打課程傳授給其他員工；另外，也可以在培訓工作中樹立內部標桿，比如榜樣部門、榜樣人員、榜樣班組，或者每周、每月在員工當中評選出幾個“分享之星”。榜樣的力量是無窮的，這樣既可以讓努力工作的員工因得到公司認可而獲得精神上的慰藉，同時又在內部樹立了讓全體員工效仿的榜樣。這種潛移默化的培訓效果更加深遠，是一般培訓所難以企及的。

至于缺少培訓體系這個問題，確實，有一些公司的培訓基礎基本為“0”——沒有課程體系，沒有培訓體系，沒有成熟的樣本可供培訓專員參考。遇到這種情況，HR先不要忙著去創建體系，最緊要的，是先讓公司高層認識到培訓工作的重要性，引起足夠的重視，為以后培訓工作打開局面奠定一個良好的基礎。具體怎么做？筆者只分享一個案例：在國內一流企業商學院任副院長的A君，曾在不到八個月的時間里從一家公司的培訓專員晉升為培訓總監，又在不到三年的時間從現企業的培訓總監升為公司商學院副院長。他認為，在培訓工作中至關重要的一件事，就是想方設法讓公司上下認識到員工培訓工作的重要性。每年的新員工入職培訓，A君都組織下屬精心策劃。在八九月份新員工大批入職后，該集團開展了新員工入職培訓項目，與以往不同，每位領導在新員工入職培訓項目中所要展示的課程都印在易拉寶條幅上，開班當天，二十個易拉寶整齊地陳列在集團門口最為醒目的位置；開班典禮在集團公司的廣場上舉行，整齊的新員工隊伍加上具有儀式感的典禮，深深震撼了到場的領導，也成功地引起集團高層對培訓工作的重視。

可以說，做培訓沒人，沒錢，沒體系，確實很難辦，但是辦法總比困難多。培訓管理者要善于通過觀察、分析、溝通去了解公司上下的培訓需求。員工最期望培訓什么，培訓部門就去做什么。利用有限的資源，借助一切能利用的平臺，圍繞業務目標開展培訓項目，才能從無到有，打開局面，培訓工作一樣可以做得有聲有色。endprint