單一認知，多元經營

文 | 談云海

亞多元與聚焦如何協同呢？你是否曾遇到或聽說過有專家給出類似這樣的建議——“欲練神功，必先自宮”，并試圖讓你相信，與聚焦后能收獲的大市場相比，舍去的產品或業務不過小小的“芝麻”而已。盡管你也認可了聚焦的價值，但將可以預期的當下損失（業務舍棄）和不可預測的未來收益（聚焦業務）相比較，趨利避害的心理仍然會使人們猶疑不決，更不用說企業內部也是阻力重重，除非你已在實踐中體驗過聚焦帶來的好處。確實，不當的聚焦方式反倒容易讓企業受傷，甚至因失血過多而大傷元氣。

第一層解讀

現實中，很多企業很好地踐行了一種聚焦方式。比如，沃爾瑪總是把一些價格敏感的產品搞成最低價來吸客上門，建立“天天低價”的認知，至于其他的產品也就算不上便宜了。

當下不少有著互聯網思維的企業也都掌握了其中精髓，打造出一個爆品（或稱之為超級單品），通過它獲得流量，有了流量就說是可以整個什么生態圈。所以有人打算用“成本價+ 1元”的方式去撬動市場，有人直接免費（360安全衛士），更有甚者倒貼錢給顧客培養消費習慣（滴滴出行）。

這也是我的建議，企業應依據認知經營第一法則——認知先行法則來實施聚焦作業，也就是說首先在顧客心智中進行認知聚焦，而在實際運營中保留多元經營。具體地說，不管你的產品當下是如何多樣，業務又有怎樣的多元，鎖定一個自己有競爭優勢且未來有潛力的產品或業務，從當下開始，集中資源去建立“單一認知”。

這是“單一認知，多元經營”的第一層解讀，重點在于用“單一認知”而非“多元認知”來開創新顧客。這是因為對于非顧客而言，“無所不能”的多元化認知顯然不能把你和“大同小異”的對手區分開。只有在他們的心智中建立簡單、清晰的差異化認知，才有機會在他們中的某個群體產生這一特定需求的時候，讓你從眾多雷同的選項中脫穎而出，成為其優先選擇。因此，這個“單一認知”首先是為非顧客準備的，更確切地說是為其中一小部分非顧客準備的。

第二層解讀

“單一認知”是一個專業術語，顧客需要有一個具象的產品或服務來理解品牌并形成相關認知。于是，我們用“認知產品”這個概念來定義它：品牌用于建立顧客“單一認知”的產品。

一家古老的奢侈品牌 Burberry2006年起在安吉拉·阿倫茨的執掌下實現了華麗轉身，也正是遵循了這個聚焦原則。她讓這個從男女服飾到寵物用品無所不包的Burberry回歸源點——1914 年研發的防水風衣，一切關鍵動作都以此為中心，甚至為其定制提供近 1200萬種可選風衣款式。回報是在 12 倍于己的LVMH 集團和16 倍于己的 PPR 集團的夾擊下，5年實現一倍的業績增長。

而在大多數情況下，沒有必要馬上動手術“自斷手足”來做業務取舍（在存量上做減法，先破后立），而是可以通過認知聚焦，待主業取得成長后實現自然削減（在增量外做減法，先立后破）。除非多元業務像惡性腫瘤一般嚴重侵蝕著企業的資源，你得有勇氣通過“自宮”來重獲新生。

如果品牌已經建立起了“單一認知”，是否可以去追隨市場的熱點和風口呢？我們認為，無論品牌日后有怎樣的延伸，新產品或新業務如何被拓展，企業都需要有耐心打持久戰，繼續打造這個“單一認知”。這是“單一認知，多元經營”的第二層解讀，重點是用“單一認知”來持續開創新顧客，同時提醒老顧客并培養消費習慣。

因為企業的核心任務永遠是持續不斷地把非顧客轉化為新顧客，繼而培養成忠實的老顧客，這樣企業才能獲得穩健而又長足的發展。所以，只要在我們聚焦的局部市場沒有做到絕對主導的市場份額，只要這個市場還有技術進步和創新的空間，我們就要將這個“單一認知”進行到底，不斷升級并進化認知產品，始終維持住人們對品類消費的新鮮感和熱度。而不應如墻頭草般隨著熱點和潮流東倒西歪，既模糊人們對你的認知，又容易把自己的運營搞得復雜低效。更令人擔憂的是，若是被對手趁機搶去這個認知，那只能是“竹籃打水一場空”了。

Burberry以防水風衣建立起品牌認知。不管服飾的時尚如何演變，不管明星們的喜好如何變換，Burberry只要把顧客認知集中于風衣上，就能贏得不俗的業績，哪怕是說了100年也不用煩，繼續說下一個100年好了。當然，這可能會讓品牌經理無聊到死，會讓合作的廣告公司郁悶到死。

第三層解讀

“單一認知，多元經營”的第三層解讀的重點是用“多元經營”服務老顧客。在企業用“單一認知”把消費者培養成忠實的老顧客后，就可以基于品牌的光環和便利性因素，為其提供更為多樣的其他產品（我稱之為“銷售產品”，以區別于“認知產品”），可以減輕他們需要再做選擇的痛苦。

當然，老顧客指定不是泥捏的，你提供什么就能接受什么。他們只是基于對你的信任，可以接受并嘗試你提供的銷售產品，但他們依然十分挑剔，理由很簡單，那就是他們的心智從來就不是空白，你想填什么不一定就能填得進去。在給你的老顧客提供銷售產品的時候，還要再次把顧客的腦殼揭開，看看里面哪些已經被人家占了，哪些還是空的。總之，正確理解多元經營的關鍵在于我們同樣要遵循一個基本常識——心智難以改變。下面從兩個角度來做剖析。

一方面，銷售產品應與認知產品相匹配，而不能相沖突、有矛盾，這樣被老顧客接受起來就相對容易。把奔馳視為“尊崇”的消費者估計不怎么瞧得上它的 C 系，奇瑞 QQ的老顧客自然也不會認為瑞虎顯得有多酷，想要升級座駕更有可能考慮大眾途觀或長城哈弗。蘋果對中檔價位市場很是眼紅，試圖推出 iPhone 5C，市場就用腳投了票；小米眼饞中高價位，推出的小米 Note 便遭打臉。諸如此類，數不勝數。

另一方面，銷售產品也不能簡單地模仿市場上其他強勢品牌的認知產品。而這恰恰是市場的一個通病。眼看對手在高歌猛進，人們總是迫切想加入去分一杯羹，采用的仍然是老套的打法：試圖用更優惠的價格提供比對手更好的產品。但是，即便是你的老顧客，對手先入為主所構建的認知優勢讓企業的努力一次又一次消失于無形。眼熱涼茶市場的風光，霸王也試圖借助“中藥世家”的名頭，讓人們嘗嘗感覺有“洗發水味道”的涼茶，就是用成龍代言也無濟于事；因為有了微信，阿里系的老顧客要接受“來往”就心有不甘；也是因為有了京東和淘寶，QQ的老顧客要接受“QQ 商城”和“拍拍”同樣十分困難。連老顧客都不容易、不愿意接受，就甭指望他們會給你帶來好的口碑。

至于醬油大王李錦記做手環，飲料大

王娃哈哈做機器人，可樂大王百事做手機，很多企業一本正經地玩跨界游戲，在局外人眼里免不了的是貽笑大方。笑過之后我們還得面對現實：好不容易讓顧客對我們形成了這個“單一認知”，更多時候我們又總在用銷售產品試圖去改變他們的心智。企業的糾結和困擾多出于此。

結語

簡而言之，“單一認知，多元經營”可以做如下解讀：

單一認知開創新顧客，持續消費培源點，認知產品要升級；

多元經營服務老顧客，依托源點拓新客，銷售產品不越界。

做個比喻，“單一認知”就如品牌深入顧客心智的根，“多元經營”就像枝葉。“單一認知”的根扎得越深，吸取市場營養的能力（開創新顧客）就越足；越是粗壯，培養市場黏性的能力（形成消費習慣）就越強。這樣，就越能結出枝繁葉茂的“多元經營”果實。若是“東一榔頭西一棒槌”去嘗試建立“多元認知”，那么獲得的不過是塊隨風搖擺的草皮市場。

認知的建立需要做持續的資源投入，而企業資源始終是有限的，要讓品牌保持“單一認知”，就需要企業集中資源于認知產品上。產品的多元擴張則是憑借品牌已建立起的聲譽和影響力，依靠渠道和相關產業鏈資源的推動，以及老顧客主動消費的拉動，不能將核心傳播資源分散、轉移到銷售產品上，更不能放在別人家的“認知產品”上，無論它們當下是多么炙手可熱，因為它們不是你的風口。