華為10年后銷售收入將破2000億美元質量和庫存是死亡絞索

11月16日，華為第11屆核心供應商大會召開，華為輪值CEO 徐直軍在會上透露，2017年華為共激勵22家供應商，降低107家供應商份額，淘汰66家供應商。徐直軍同時表示，希望跟供應商在更高層面上加強合作，以應對未來的挑戰。

未來存在什么挑戰？徐直軍說，未來十年內華為的銷售收入將超過2000億美金，任何一個器件、任何一個芯片、任何一個部件出現質量問題或供應短缺，對華為快速響應客戶需求都將是災難性的。

所以，華為期望供應商能夠不斷地提升質量管理的能力、保障供應柔性的能力，確保在未來巨大規模的情況下，不出現質量問題和供應短缺的情況。

華為總裁任正非認為，現代企業競爭已不是單個企業與企業的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。

這些年，華為正在通過建設核心生產能力，來理解和打通供應鏈。在互聯網時代，這似乎是一種落后的做法，但華為的邏輯是，如果把生產和供應鏈甩出去，太過于機會主義，一旦出現風險，就會滿盤皆輸。因此，核心制造和供應鏈一定是華為著力打造競爭力的很重要的一個部分。

為此，華為確立了自己供應鏈的戰略目標，即，“以客戶為中心，主動感知、敏捷供應”。在任正非的眼里，華為要更加開放和主動，打造一條打不爛、拖不垮的鋼鐵供應鏈。

1998年，華為開始與德國國家應用研究院（FhG）合作，對整個生產工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局；2002年，華為用年薪60萬美金的巨大代價聘請一個德國人當華為的采購部總裁；后來，華為在日本和德國分別建立了測試能力中心。

盡管如此，華為的供應鏈仍然存在四個方面的問題：一是國際化程度不夠，“農民打天下”的痕跡依然存在。

二是端到端仍然沒有打通，浪費嚴重。

任正非有一次在運營商網絡BG戰略務虛會上質問：“華為公司為什么要找用戶的信息軌跡，而不去找供應鏈末端五千多個點的供應規律？我們每年報廢、退貨、匯率損失將近100億，為什么不在這100億里找自己存在的問題（如供應鏈交易），非要去外面掙兩毛錢？不能看到別人碗里的肉（互聯網）炒得很厲害，我們不要那么互聯網沖動。互聯網拼命想把我們的航船拉進小河溝，但是十七萬噸GPS無人駕駛的巨輪，如何進入小河溝？我們要先把內聯網做好。”

三是供應鏈柔性程度不夠，影響計劃的響應速度。

四、庫存仍然是華為的死亡絞索。華為的產品不單單是泛運營商網絡側的產品復雜多樣，華為手機也超過了20款機型，要管住呆死物料，控制好備料，平衡好成品量，仍然是一個巨大挑戰。

在這次核心供應商大會上，徐直軍透露，華為正在進行供應鏈數字化變革，我們的目標是打造高質量、敏捷、柔性的供應鏈，給客戶提供全流程透明的線上供應，并與客戶的IT系統對接。同樣，我們也期望合作伙伴實現供應鏈數字化，構筑安全、敏捷、高質量的供應體系，實現與華為供應體系的打通與對接，實現對華為全流程的透明。這樣就可以讓華為與客戶、華為與渠道伙伴、華為與供應商之間的整個交易鏈條變得更簡單、更高效、更敏捷、更低成本。

因此，在未來一段時間內，華為供應鏈的變革是用互聯網的技術和方法，真正實現訂單可視、ATP能力可視、資源可視、運輸狀態可視、庫存狀況可視。