績效激勵成功，贏在策略選擇

朱為璐 張俊

NBA聯(lián)盟的球員激勵大法

《灌籃高手》作為陪伴眾多80后成長的熱血漫畫，讓大家記憶猶深的必然有男主角櫻木花道。晴子的一句“你會打籃球嗎”讓這個對籃球一無所知的“紅發(fā)不良少年”徹底燃燒起來，決心加入籃球隊，去球場上揮灑熱血。晴子的激勵就是櫻木不斷成長的動力，支撐著櫻木一直戰(zhàn)斗下去，最終使他成長為名副其實的“湘北救世主”。

漫畫固然是虛構的，那么現(xiàn)實中的“灌籃高手”——美國籃球職業(yè)聯(lián)賽（以下簡稱“NBA聯(lián)盟”）是如何實現(xiàn)對球員的激勵的呢？

NBA聯(lián)盟是當前全球運營最成功的體育聯(lián)盟之一，為了讓球員在每一場賽事中都拼盡全力，展現(xiàn)出最精彩的比賽，同時保證聯(lián)盟的經濟收益不斷增長，NBA聯(lián)盟設計了一系列激勵政策，對球員的激勵機制主要分為三種，分別是身體成就獎、額外宣傳獎、表現(xiàn)獎金。那么，這三種激勵機制是如何激勵全球頂級“灌籃高手”們的？

●身體成就獎

這是為了幫助球員控制身體狀態(tài)以期在賽場上表現(xiàn)更好的獎項。如馬刺在2014年與鮑里斯-迪奧簽約時即在合同中寫明，迪奧須在當賽季的10月25日、全明星周末后一天和4月1日分別稱重，若輕于254磅，即可分別獲得15萬、15萬和20萬美元的獎金。這簡直就是我們這些常年瘦身失敗的人所一直期待的。有了這樣的激勵機制，再難也要將瘦身計劃進行到底。

●額外宣傳獎

該獎項旨在讓NBA球員為球隊或聯(lián)盟進行宣傳，提升球隊和聯(lián)盟在市場中的影響力。在球員簽訂的合同中會注明一些宣傳活動的目標，若球員參與其中，即可拿到一定數(shù)額的額外宣傳獎金，所以球員們才不會放棄這樣一個既能提升自己形象，又能從中獲益的美差。而對于聯(lián)盟來說，有這些頂級球星為其打CALL，根本無須擔心宣傳效果。

●表現(xiàn)獎金

表現(xiàn)獎金有點類似HR熟知的績效獎金，這部分獎金在球員收入中占比最多。NBA的比賽非常激動人心，締造了很多球迷心中經久不息的傳奇。那么NBA聯(lián)盟是如何設置表現(xiàn)獎金來激勵球員的呢？

表現(xiàn)獎金跟球員在球場上的表現(xiàn)是強相關的，其觸發(fā)條件為一定的正面成績并且都是具體的數(shù)字或者獎項，如賽季總得分大于2000分，場均失誤少于3個，球隊常規(guī)賽獲得50勝等。除此之外，獲得聯(lián)盟公認榮譽，如總決賽MVP、入選全明星之類也可作為表現(xiàn)獎金的設定目標。

以易建聯(lián)2016年重返NBA加入湖人隊時簽訂的合同為例，當時湖人隊與易建聯(lián)簽約的合同額高達800萬美元，曾轟動一時，為各大媒體爭相報道。但這800萬美元的薪資中只有113，9123美元為基礎工資，這部分工資會折算成日工資結算，如NBA每賽季常規(guī)賽共有170天，因此113，9123美元的基礎工資平攤到每一天就是6700.7美元。也就是說，當賽季開始后，易建聯(lián)在NBA每多待一天就可以得到6700.7美元，這類似于企業(yè)發(fā)給員工的固定工資。另外686，0877美元都是激勵獎金，是其基礎工資的6倍之多，而這部分激勵獎金的觸發(fā)條件與易建聯(lián)的出場次數(shù)掛鉤：上場次數(shù)達20次獲得228，6959美元，上場次數(shù)達40次獲得457，3918美元，上場次數(shù)達59次獲得686，0877美元。

在高績效獎金的激勵下，為了保證自己的上場次數(shù)能夠觸發(fā)績效獎金，易建聯(lián)就必須打好每一場比賽，來為自己增加上場的籌碼。因為只有在賽場上表現(xiàn)得足夠優(yōu)秀，才能夠換來更多的上場機會。

當然，對于企業(yè)來說，設置高比例的績效獎金往往會帶來多方面的巨大風險，但NBA聯(lián)盟這種“考核有目標、兌現(xiàn)有標準”的激勵機制能夠最大限度地引導員工的優(yōu)異表現(xiàn)，為公司業(yè)績帶來提升，因而頗值得企業(yè)管理者去思考和借鑒。

那么，作為企業(yè)管理者，如何才能讓員工像NBA球星一樣，在自己的領域里一直保有奮斗拼搏的精神？如何才能設計出切實有效的績效與獎金關聯(lián)機制以激勵員工呢？

績效獎金發(fā)放有策略

M公司是一家跨境出口電商企業(yè)，主要業(yè)務是將國內制造企業(yè)的產品在海外線上平臺與渠道中銷售，簡稱聯(lián)合運營業(yè)務。公司目前聯(lián)合運營業(yè)務有近三十種產品（產品即項目），每個項目都由具體的項目組（1-3人）承擔，公司根據(jù)品類的相似性對項目進行劃分，形成了不同的項目品類事業(yè)部。在人員構成上，公司主要有項目組實施崗位（A類）和營銷、渠道運營等（B類）兩類核心崗位。薪酬結構都是月度基本工資+季度獎金，A類人員季度獎金是基于所負責項目的銷售額和利潤進行提成，B類人員的季度獎金基于所有項目銷售額進行提成。

在M公司實施上述獎金策略過程中，出現(xiàn)了諸如員工心理感受不佳、內部矛盾增多等情況。

在具體分析上述案例之前，我們先要厘清一個概念——績效獎金策略，即薪酬結構中的浮動部分與績效考核相關聯(lián)的策略。筆者經過對過往項目案例的總結，及與諸多HR朋友和企業(yè)管理者的探討分析后，認為薪酬與績效的關聯(lián)方式無非有兩種，一種是目標獎金制，另一種是業(yè)績提成制。

目標獎金制：指企業(yè)基于崗位價值、個人能力及設定的目標提供相對可明確預期的年薪總收入。在日常操作中，實際獎金=目標獎金基數(shù)×績效系數(shù)，此處的績效系數(shù)一般都設有上限和下限。

業(yè)績提成制：指除了每月給予員工固定工資（底薪）外，剩余收入的多少完全根據(jù)業(yè)績情況計算。在日常操作中，實際獎金=業(yè)績完成數(shù)量×對應提成系數(shù)，此處的提成系數(shù)一般為一個或一組固定數(shù)值，業(yè)績完成數(shù)量則是一個靠天時、地利、人和來決定的不確定值。

總而言之，目標獎金制更多地是基于崗位、能力來確定績效獎金；而業(yè)績提成制則更多地依賴實際業(yè)績來確定績效獎金。

從企業(yè)利益最大化的角度來看，績效獎金策略的首選當然是業(yè)績提成制，因為選擇業(yè)績提成制時，只有企業(yè)獲利越多時員工的獎金才會越多。但是，要很好地實施業(yè)績提成制需要兩個關鍵的前提條件：一是崗位的產出結果必須能夠清晰核算，二是各崗位或團隊間的機會必須均等。

付薪方式因時而異

分析發(fā)現(xiàn)，M公司薪酬問題的根源就在于，各項目組之間以及A、B兩類人員之間都存在付薪不公平現(xiàn)象。之所以會產生這種不公，是因為該公司的經營現(xiàn)狀尚不能滿足業(yè)績提成制的實施前提：一方面，各類產品與市場需求存在一定差距，且項目組無法自主選擇自己需要的產品，這就導致各項目組間的盈利機會不均等，造成了組與組之間的矛盾；另一方面，B類人員的業(yè)績產出無法直接、明確地加以衡量，但薪資卻仍然根據(jù)所有項目的銷售額進行提成，因此直接導致A、B兩類人員之間的矛盾。

此外，對公司來說，聯(lián)合運營業(yè)務的主要收益是公司從該工廠對應的產品銷售額和利潤中分成，故而公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是基于這些項目的操作積累來提升海外營銷、渠道、物流和IT信息化的經驗與能力，以建立跨境出口電商綜合服務平臺，為代理商、中小賣家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服務。簡而言之，M公司的短期戰(zhàn)略目標是積累渠道和經驗而非銷售業(yè)績。此時選擇業(yè)績提成制的付薪方式，無疑會對員工行為造成錯誤的引導，從而偏離公司的戰(zhàn)略目標。綜上所述，筆者認為M公司的現(xiàn)狀不適合實施業(yè)績提成制。

結合M公司的戰(zhàn)略目標，我們可以將公司付薪的績效獎金策略由原來的業(yè)績提成制改成目標獎金制，同時重點完善公司的績效管理和人員評價體系，從而引導員工將關注點和精力投入到知識管理、營銷手段的研發(fā)更新、渠道運營專業(yè)性等有利于形成未來核心競爭力的方向上，以便更好地支撐公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

通過M公司的案例，相信大家對如何選擇績效獎金策略已經有所領悟。需要強調的是，我們在選擇績效獎金策略時不可忽略兩大影響因素，一是公司戰(zhàn)略的指向性，另一個是崗位價值的可衡量性。在選擇績效獎金策略之前，HR首先要解答好以下兩個問題：

●公司戰(zhàn)略的指向性

公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方向是怎樣的？是以提高收入、利潤等財務指標為主，還是以市場拓展、品牌推廣為主？

如果是常規(guī)的以銷售目標為主的公司，銷售人員的付薪應該選擇業(yè)績提成制，中后臺支持部門可以選擇目標獎金。但如果像文中提到的M公司，其當前戰(zhàn)略是基于銷售項目的操作來積累經驗，從而搭建跨境出口電商綜合服務平臺，這樣的公司對項目操作人員運用業(yè)績提成制付薪十分不妥；加之發(fā)展初期對商品的選擇能力不強，受各類崗位付薪策略難以區(qū)分等因素影響，往往會造成薪酬的激勵效果不佳。

●崗位價值的可衡量性

該崗位創(chuàng)造的價值是否可以清晰、明確地量化？該崗位創(chuàng)造的價值是短期內直接顯現(xiàn)，還是經過中長期沉淀逐漸顯現(xiàn)？

當崗位創(chuàng)造的價值難以公平、合理地量化時，選擇業(yè)績提成制就有些不妥。一方面容易造成內部薪酬不公平，另一方面，對于平時底薪較低的員工來說，也缺乏足夠的保障性。

當崗位創(chuàng)造價值需要在中長期才能顯現(xiàn)，比如某些研發(fā)類崗位，筆者不建議對此類崗位人員過早地實行業(yè)績提成制。退一步講，即使選擇了業(yè)績提成制，也應該給予該類崗位員工較高的底薪，實現(xiàn)薪酬的保障性，因為這類崗位是需要企業(yè)去提前投入的。

盡管筆者列出了付薪時選擇績效獎金策略的兩個影響因素，但在企業(yè)實際操作中，要想得出一個標準的選擇公式著實困難。可能從不同角度出發(fā)得出的結論也不同，甚至會互相矛盾。因此，HR應該在理解公司戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展的基礎上綜合考慮上述影響因素，做出判斷與取舍，這也正是體現(xiàn)HR作為業(yè)務伙伴的價值所在。