績效考核：由始而終，變負為正

王靜

被企業視如至寶的績效考核本身是不能帶來業績提升的。回歸績效考核的本質，才能對這個問題產生深刻的認識：績效考核本身不能帶來業績提升，帶來業績提升的是績效管理，但沒有績效考核，績效管理也就無從談起。

科學的績效管理理念以及指標設計方案，應有意識地給優秀員工留下績效結果超出滿分的空間，對于超出目標業績的員工仍有完善的激勵機制，比如最高可以得到滿額獎金標準的兩倍激勵。這樣做，不僅可以有效地發揮績效考核的激勵作用，改變員工對于績效考核就是“只罰不獎”的消極看法，更能在企業當中傳遞一種積極正面的績效文化。

回歸管理之始

時值年末，一些沒做過績效的企業正在謀劃導入績效考核，已引入績效管理的企業則在緊鑼密鼓地規劃下一年度的績效指標。但是，HR千萬不要陷入績效考核的誤區，因為老板要的不是考核過程本身，而是業績的提升。

從本質看，績效考核是對部門或個人某一階段工作成果進行評估和確定等級的過程，這可以說是績效管理之始。這個過程的核心環節在于兩方面，一是準確識別，另一方面是有效區分。即準確地識別出對組織貢獻大、沒有貢獻或者帶來損失的行為，區分出有顯著差別的績效，有效地劃分出考核結果的不同等級。由此可見，通過績效考核能衡量出員工的績效結果，也就是誰干得好，誰干得不好。但僅僅知道結果是不夠的，企業還要充分應用績效結果，使績效考核與員工激勵產生關聯。否則，員工不清楚績效考核對自己會產生哪些影響，又何談業績提升？

其次，業績考核只是一個時點，業績提升卻是一整個過程，在這個PDCA循環過程中，每個環節的意義都很重大，只有做好每一環節的工作，組織資源才能得到有效的再分配，企業才能找到業績增長的機會和成功的密碼。

團隊績效管理循環和個人績效管理循環并重，可以最大限度地提升個人和組織績效，讓員工能夠清晰地計算出自己的利益回報，從而通過個人績效的提升帶動組織績效。這樣，企業管理者才能夠得到期望的經營成果。

避開管理誤區

筆者發現，很多企業績效考核之所以失敗，皆歸因于對績效結果的應用沒有落到實處，甚至陷入誤區。

誤區一：績效管理就是績效考核，績效考核就是“挑員工毛病”

很多企業管理者認為績效管理就是績效考核，通過考核給員工施加壓力，把績效考核結果作為約束、控制員工的手段，把績效考核不合格作為辭退員工的理由，從而導致員工對績效考核持消極態度，自我感覺處于弱勢，這也使得員工從一開始就對績效考核工作產生抵觸。事實上，績效考核僅是績效管理的一個環節，其目的是通過正確評估組織或個人的績效行為進行有效的激勵。

如何化解員工的誤解，使其樂于接受績效考核？首先，使員工認識到績效考核并不會損害各級管理者和員工的利益，相反會帶來好處，會促進個人能力素質的提高，而這對于身處激烈的職場競爭的員工們來說是非常關鍵的。績效考核為主管與下屬提供了一個非常有效的溝通機會，向員工反饋績效結果會使其清楚自己的缺點和不足，經過自省以及主管的輔導和支持，使個人能力素質和業務水平都得到提高。其次，對各級管理者加強有關績效工具、方法和技巧的培訓，使績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價以及績效結果應用等環節的工作落到實處。

誤區二：績效考核就是公平公正地給員工“分錢”

企業在制定績效考核方案時，往往將注意力集中在如何實現績效考核與薪酬激勵的公平公正上。認為只有公平公正、令員工信服，才能促進個人和組織的績效提升。筆者認為，薪酬激勵的公平公正性固然重要，但我們也應該清楚地認識到，實施績效考核還有另外一個目的，即實現企業的戰略目標。在薪酬激勵公平性與戰略導向難以取舍的情況下，符合公司發展戰略導向的行為就是應該受到獎勵的行為，因此，HR不要將注意力過于集中在追求絕對的公平上。

對于薪酬激勵機制，不應設計成一個單純的事后如何公平“分錢”的方案；而應是一個事前的，以戰略為導向，驅動員工創造價值，從增量業績中盈利的方案。在實踐中，很多企業的績效考核方案是這樣規定的：完成績效指標得滿分，完不成績效指標相應減分。這種激勵方式，從導向上看，沒有鼓勵和培養員工超越指標計劃的意識；從效果上看，沒有提供多超多獎的原動力，顯然與企業的期望和追求不相符。一個企業若只關心員工達不到目標后如何去處罰，不去研究員工超越目標后如何給予適當的激勵，這樣的企業注定是一個平庸的企業。

誤區三：照搬“末位淘汰”

華為的“末位淘汰”塑造了狼性文化，阿里的“末位淘汰”打造了阿里鐵軍。一時間，“末位淘汰”成為眾多企業紛紛效仿的績效考核方法。但是，是不是所有的企業都能通過末位淘汰來培養和保留優秀員工，淘汰不合格員工，從而促進企業的高速成長和持續發展呢？

從末位淘汰制的本質來看，它是一種標準的負激勵。以績效為導向，淘汰績效結果落后的員工，創造一種激烈的內部競爭環境，保證全員效率。實施末位淘汰制要避免出現以下這種現象：淘汰了一個貌似不合格的員工，之后人力資源部門又費盡心思地到市場上去招聘另一個能力同樣不足，收入要求卻更高的員工。

企業應用末位淘汰制是有前提條件的：第一，具備極強的業績導向企業文化，大家都認可能者上、平者讓、庸者下的原則；第二，企業績效管理能得到切實推進，績效考核結果能得到廣大員工的信服和認可，確保績效考核結果有效度；第三，企業骨干人員儲備充足，業務特點能夠適應較高的人員流動率。如果不具備以上條件，卻簡單地照搬先進企業的末位淘汰制，只會帶來員工忠誠度下降、核心人才流失、追求短視效益等諸多負面影響。

追本溯源，我們應該深刻理解，績效考核的價值不是懲罰績效低的員工，不是在員工當中制造焦慮，而是幫助企業識別和發現卓越的員工，進而對卓越員工進行有效的激勵和規劃管理，帶來企業的長久發展。因此筆者認為，選拔優秀人才可以運用強制分布法，而淘汰落后要有適宜的企業文化土壤。

績效考核堪稱績效管理之始，績效結果的應用則是績效管理真正落地。企業在推行績效管理時不能因噎廢食，也不要期望一蹴而就。只要把握正確的績效管理理念，使用有效的管理工具，培育匹配的企業文化和領導管理風格，不斷優化績效管理體系，就必然能促進組織和個人的績效提升，帶來企業整體競爭力的提高。