突破“強”總部建設困境

曾雙喜

邁克爾·波特在其企業價值鏈理論中，將企業的經營管理活動分為兩大類，即經營性業務活動和支持性職能活動。前者產生可量化的財務績效，實現企業財務績效目標，由業務單元來承擔；后者推動企業的能力建設，實現企業能力的隱性增長，由職能部門負責。隱性增長很難產生即時的經濟效益，往往被企業忽略，但它又是顯性增長的重要保障，是企業可持續發展的源泉。

中國本土企業經過二三十年的高速成長，催生出眾多集團型企業。近年來得益于國家宏觀經濟環境的改善，這些集團型企業一路高歌猛進，迎來了“倍增式”發展。2018年7月19日，《財富》雜志世界五百強榜單公布，中國（含港澳臺地區）上榜企業共計120家，從總數量看，擁有世界五百強企業最多的三個國家：美國第一，有126家；中國第二，有120家；日本第三，有53家。

從質量上看，中國上榜企業特別是國有企業“大而不強”的狀況普遍存在。相較于“硬實力”而言，中國企業“軟實力”普遍偏弱，44.8%的集團型企業無法通過總部職能部門對業務單元進行有效管控，主要表現為總部的專業化能力不強、對業務單元的支持與賦能不足等。在企業規模不斷壯大的同時，背后往往隱藏著管理方式粗放、管理不到位等問題。因此，企業要從外延式擴張向內涵式發展轉變，促進企業向管理要效益，必須加強總部職能建設。

做好頂層設計

總部職能部門建設取決于集團管控模式，集團管控模式又取決于產權關系、業務相關性以及企業所處的發展階段。過去，集團管控就是集中和控制，強調總部集權，管控重點是“錢袋子”，表現為財務集中、資金集中。而在新形勢下，集團管控被賦予了新的內涵，協同和賦能成為主旋律。優化組織架構，完善制度流程，轉變思想觀念，提高專業能力，注重優化資源配置和提升運行質量，突出總部核心地位和服務功能的轉變，是加強總部職能部門建設的重點。

近年來，集團化管控出現了新態勢，即大多數變革集中在集團組織結構層面。企業集團組織變革的趨勢是“扁平化”“虛擬化”及“無邊界組織”，具體表現為：事業部向二級子集團制轉變，向虛擬集團制方向調整，并按產業集群和價值鏈劃分板塊。

很長一段時間以來，國內外知名的集團企業大都采用事業部制。近幾年來，集團企業的變革具有明顯的由事業部制向二級子集團制演進的趨勢，主要是因為二級子集團制更靈活，分權更徹底，也更有益于專業化發展。一般來說，事業部不具有法人資格，通常集團將事業部當成一個部門來進行管理。二級子集團是法人企業，具有獨立法人資格。從責權體系角度分析，事業部是一種分權機制，但它沒有二級子集團分權徹底。因此，集團組織架構重組向更具分權特色的二級子集團演進符合集團化管理的趨勢，符合現代化集團企業發展的路徑。

海爾、美的、中糧集團、神州數碼等大型集團型企業是二級子集團制或虛擬二級集團制的標桿企業。中糧集團從一家單一的糧食進出口企業發展到國內最大的農產品和食品生產、加工、貿易等多元化企業，旗下公司越來越多，規模越來越大。按照“從農田到餐桌”的全產業鏈理念，中糧集團將30多個業務單元逐步調整成18個專業化平臺公司。集團僅負責總體戰略、資源配置等方面的決策，其余經營管理等具體工作均由業務主體自行決定。

由此可見，二級子集團制采用“統籌決策、分散經營”的原則，一般戰略決策集中在集團總部，二級子集團具有充分的經營自主權，形成靈敏的市場反應能力，明確自身定位，尋求符合自身發展的商業模式，形成自身發展目標和行業競爭戰略，有利于整合集團資源，形成核心競爭力，提升集團整體實力。

通常而言，集團型企業的組織架構是以一種混合的形式存在的，如以母子公司制為基礎，同時混以事業部制和直線職能制，有的子公司還采用平臺型組織的模式。集團組織結構模式應依據承擔戰略的各實施主體的特征、實施程度（或階段）的差異，選擇最為適合的組織架構，而不是機械套用某一種組織模式和管理架構，以實現集團內部資源的有效整合和優化配置，系統提升集團整體運行效率和經營效益。

管理重心下移

集團化管控是由總部職能部門主導實施和推動的，在控制風險的同時，不能失去業務單元的決策效率和創新活力。

集權和分權之間的平衡一直是擺在集團型企業面前的一大難題。大量管理實踐表明，集團總部控制得太緊，業務單元的效率就會降低；集團總部放權太多，失控的風險就會增加。對此，美的集團創始人何享健有著獨到的經驗，他提出“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則。他認為，在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地放權。

美的對內部各層級的定位與權力劃分有著嚴格的規定。集團總部負責資本經營，目標是實現股東價值最大化；二級集團負責產業經營，目標是成為市場領先者；經營單位負責產品經營，目標是建立產品競爭力。美的的戰略決策也分三個層面：集團負責最高層的集團戰略，比如，美的未來五至十年內的業務發展方向，是專注于做家電，還是去發展其他產業；二級集團負責企業戰略，在產業層面如何競爭，比如說，制冷集團會考慮如何在未來提高冰洗產品的競爭力；經營單位負責競爭戰略，例如具體產品的競爭策略，市場、定價等等。

最能夠完美闡釋美的張弛有度的權力結構的，莫過于其70多頁的《分權手冊》。其內容可歸納為“一個結合，十個放開，四個強化，七個管住”。集團總部只有財務、預算、投資，以及職業經理人（中高層管理者）任免的管理權力；事業部則高度自治，可以自行管理研發、生產、銷售等價值鏈上的所有環節；服務支持部門都可自行決策。同時事業部還擁有人事權，事業部總經理可自行組隊。

在這種分權體系下，美的集團的職業經理人擁有高度的經營管理權，一個事業部總經理甚至擁有幾千萬元乃至上億元資金的審批權，但每一年事業部都要提前上報投資規劃，由集團企劃投資部根據一年的投資規劃統一安排。也就是說，事業部雖有自己獨立的投資權，但所有的投資權都由總部集中控制。

美的分權管理的成功，說明管理重心的下移除了需要對組織結構進行調整外，建立和完善一套分權機制也是非常有必要的。

加強協同建設

集團化管控需要強大的“集團總部”，必須強化總部在戰略管理、經營決策、資源配置和風險管控等方面的核心地位，發揮總部的統領和總控作用。平衡計分卡創始人羅伯特·卡普蘭、戴維·諾頓對美國眾多大型企業的研究表明，集團總部和子公司通過協同、共享創造的企業價值遠大于各種單獨存在的價值。一般來說，職能部門的工作主要分為以下幾個部分：

事務性工作。這類一般為緊迫性工作，屬于職能部門不得不做的內容，比如人力資源部門的薪酬結算，財務部門的費用報銷。據調查，國內許多企業總部職能部門負責人80%以上的工作時間都在應付大量事務性工作。其實這類工作是企業正常運作的必要保障，但卻是非增值性工作。

管理性工作。這類是體現職能部門價值所在的工作，屬于應該做但非緊急性工作，如人力資源部門負責的員工職業發展規劃等。但因為管理性工作往往需要部門負責人主導或參與，需耗費許多時間和精力，加之效果滯后，實際上許多企業對這類業務往往開展不多或效果不理想。

戰略性工作。這類是職能部門的增值性工作，例如人力資源部門的人力資源規劃。做了有助于公司整體管理實力的提升，不做也不影響企業正常運轉。許多企業的總部職能部門對這方面工作認知較少，因此該類業務大多是缺失的。

在以上三部分工作中，集團總部職能部門應把重心從事務性工作轉移到管理性工作尤其是戰略性工作上來，更多地思考如何把有限的人力、財務和信息技術等資源協同起來，關注企業的發展戰略，從而提升集團資源整體價值。

經常聽到一些企業的職能部門抱怨，這個部門不配合，那個部門難打交道；明明制度流程標準很有邏輯性，結構也無懈可擊，但就是得不到領導的認同和業務單元的支持。這是因為職能部門經常站在本位看問題，忽視與業務單元的溝通，缺乏客戶導向意識，忽略了“客戶”的真正需求。在制定制度流程時，職能人員不是走出去問問業務單元需要什么，有哪些問題，為什么會出現這些問題，應該怎么解決會更好，而是一頭扎進文件堆，到處翻找資料，然后就開始閉門造車。作為職能部門，要了解業務單元在做什么，在想什么，然后再回到自己的專業，看看當前的方法哪些是適用的。

從嚴格意義上說，職能部門和業務單元不是權屬關系，而是合作與服務的關系。因此，總部職能部門必須重新定位，轉變觀念，明確自身的定位是服務中心而不是權力中心，不能只做高高在上的裁判員。總部職能部門要克服形式主義、官僚主義作風以及機關化傾向，主動深入基層幫助解決實際問題，使業務單元能夠集中精力抓生產經營，以務實、高效的工作作風贏得業務單元的信賴。

明確職責流程

對于許多本土企業而言，管理中“人治”的成分偏多。主要表現為：職能部門之間工作職責存在交叉，部門之間往往協調配合不暢，工作推諉扯皮；崗位職責落實不到位，配合不密切，工作運行不暢，不同崗位各自為戰，存在人走工作就停、分工分家現象。當企業規模較小時，這種負面影響表現得不明顯，但企業一旦做大之后，這種負面效應就非常突出。因此，總部職能部門必須加強制度建設，明確職責和工作流程，完善并實施有利于企業持續健康成長的游戲規則。

首先，要按照“凡事有章可循、凡事有人負責、凡事有據可查、凡事有人檢查考核”的要求，圍繞“干什么”“怎么干”“干到什么程度”等問題，修訂完善各級人員的崗位職責、目標要求、業務流程、考核獎懲等內容，使之形成系統完善的崗位責任制體系。

其次，按照簡單高效的原則，厘清各種工作流程。許多企業的流程非常繁瑣，特別是涉及資金和費用時，一張審批表，每個部門都要簽字，而每個部門都不了解具體情況，都是根據前面的意見來處理，根本起不到把關作用。因此，流程的制定一定要簡單實用，一個部門能決定的事情，就不要牽扯到兩個部門；能由下級部門決定的事情，就不要由職能部門來決策。職能部門只需備案及對數據統計進行匯總、監督檢查即可。

第三，完善考核評價體系，細化、量化考核標準，使其具有可操作性、實效性。同時也要強化考核結果的運用，不但要將考核結果作為績效獎金、評先選優、選拔任用的重要依據，也要與精神激勵、物質獎勵緊密掛鉤，解決“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的問題。

以上內容，完善考評體系是重點，也是難點。由于職能部門的工作成效具有模糊性，工作計劃具有被動性和多變性，采用KPI的考核方式往往會流于形式，難以取得實效，因此，筆者建議引入關鍵勝任能力指標（KCI）考評，既考核工作結果，又考核工作過程，根據業績評估結果確定績效工資、利潤分享比例，同時以能力評估結果為基礎，制定有針對性的能力提升管理機制。

打造專業團隊

總部職能部門建設的重點在于開展價值增值活動，總部職能部門只有通過整合資源為業務單元提供有效的服務，變管理者為服務提供者，成為組織內部制度和政策的創新者，成為專業化、專家型的教練，才能真正為企業創造價值。要做到這些，企業必須選拔和培育一支高素質、專業化的人才隊伍。

然而，一些企業總部的職能部門對戰略性、宏觀性思考嚴重不足，沉湎于事務性管理，囿于局部思維而渾然不覺，缺乏企業集團總部職能部門應有的專業技能和視野，履責不到位的現象比比皆是。

總部職能部門員工應該具有較強的溝通協調能力、統籌規劃能力、學習能力、文字表達能力、總結歸納能力、系統宏觀的思維，同時還要對行業有較深入的認識，熟悉公司制度流程和了解基層業務。比如通過了解一線業務和業務發展，了解國內外業界標桿的優秀實踐，不斷提高自身專業化能力、戰略規劃與資源配置能力，為業務單位提供前瞻性的戰略規劃和指導，不再是單純“壓指標”。

通常，對于總部職能人員的培養方式有培訓、導師制、掛職鍛煉、輪崗、行動學習等。要根據實際情況采取有針對性的培養方式。如果專業知識不足，可以通過培訓逐漸彌補；如果缺少基層工作經驗，對業務不了解，最好能到業務單元掛職鍛煉或輪崗。

除了后天培養以外，企業還應該從內部特別是業務單元選拔出一批綜合素質扎實、業務能力強的高潛力人員，進一步充實總部職能部門的人才隊伍，優化團隊結構，使不同部門和專業出身的人員形成優勢互補，提升團隊整體實力。

當前，多數集團型企業已經超越了單一財務控制的階段，管控的深度和廣度日益升級。管理決策權限集中、運營決策權限放開、共享總部的服務職能成為實現集團管控的最佳選擇，業務單元之間的供應鏈協同、生產協同、知識管理、全面預算、全面風險管理、戰略與績效管理等也成為加強總部職能部門建設的重中之重。