三個關鍵詞讀懂領導力

張鐘元

人們普遍認為領導力就是領導者具備的能力，反映在其頭銜和崗位上，似乎有了權力自然就擁有了領導力。實則不然。領導力的關鍵不在權力，而在職責。承擔責任是領導力的第一要素，其次則是配置資源和解決問題的能力。

承擔責任是第一要素

沒有職責在肩，領導力就無從談起。很多人認為，所謂“領導”就是頭頂的官銜，背后的權力。其實不然。先有職責，后有權力。如果只有權力沒有職責，領導者就可以肆無忌憚瞎指揮、亂管理。但如果只有職責沒有權力，領導者依然可以在一定范圍內發揮自己的作用。比如爭取印度獨立解放的圣雄甘地，他的非暴力不合作運動得到了廣泛支持，但他并沒有政府授予的任何職位。

領導承擔責任應來自于自覺自發。對于企業組織來說，領導者要把企業文化和戰略愿景與員工的職業規劃聯系在一起，這樣組織才能卓有成效地持續發展。對于真正的領導者來說，共同的價值觀、愿景比經濟利益更加重要。尤其是有責任感的領導者，更能發揮主人翁精神，更愿意肩負重擔。

承擔責任的關鍵在于責權力匹配。無論任何組織，授權其實就是授責，權為責服務，無責則無權。領導者可以無權，但必須有責。所以，領導力不能簡單地理解為領導權力，應為領袖力。領導者應具備領袖氣質，能一呼百應，讓他人愿意為了達成組織目標而積極行動。

領導力和頭銜沒有必然聯系。廣義上講，企業管理者也是領導者，美國著名的管理學教授斯蒂芬·羅賓斯指出，管理者是在一個組織中直接督導他人工作，使組織目標得以達成的那群人。而領導者也是促使組織目標達成的人，但是領導者，尤其是高層領導者的管理半徑有限，不一定必須直接督導他人。所以管理者也需要具備領導力，且其領導力往往比管理能力更加重要。組織要根據崗位職責或績效指標明確領導者的責、權、利，只有職責確定了才能確定相對應的權力，不承擔責任的權限設定一定會出問題。當責、權、利匹配了，領導者才擁有了資源，擁有了資源就要考慮進一步優化資源配置的問題。

配置資源體現責任擔當

配置資源，本質上就是讓組織和成員承擔責任的過程，是整個組織機構設置、資源配置管理，按照制度流程輸入和輸出資源的過程。組織資源一般分為人、財、物三類，財和物的資源配置往往依托于人的資源配置，這類資源配置主要表現為兩個方面，一是激活組織，二是激活個體。

激活組織就是給組織賦能。管理最大的錯誤就是把資源留在了領導層，無端地增加了系統成本和流程成本。以生產型企業為例，銷售是龍頭，面向客戶；財務是中心，把控資金；人力資源是保障，輸送人才。只有銷售、財務、人力資源三駕馬車并駕齊驅，企業才能良性發展。任一環節出現問題，企業發展都會受到嚴重阻礙。

對于組織來說，協同管理體現管理廣度，播撒肥料；專業化管理體現管理深度，落地生根；屬地化管理體現管理力度，開花結果；扁平化管理體現管理架構，柳暗花明。協同管理屬于典型的橫向管理手段。橫向管理是組織與組織之間的支持與幫襯，強調的是一盤棋的大局意識。組織需要協同發展，一方面可以獲取全面的信息，達到信息對稱的效果；另一方面可以更有效地打破認知壁壘，從不同視角審視問題，以他人的專業思維彌補自身的知識盲區。

縱向管理體現企業三階層關系，因為屬于同一專業領域，除了協同管理之外，同樣需要補位作用。領導者有自己的管理半徑，因此高層、中層、基層三階層管理者的有效互動在管理過程中至為重要。通過互動，信息自下而上、決策自上而下有效傳遞。同時，三階層管理者通過自己的管理圈影響和帶動周邊人群，組織的“齒輪”才能平穩運轉。以企業的財務工作為例，除了基本的核算與監督必須盡責之外，還須做到業財融合、ERP以及將財務語言轉化為每個人都能理解的非財務語言，也就是從核算型會計向管理型會計轉換。當然，所有部門的職責都應與業務融合，發揮信息化作用，并將專業術語轉化成非專業術語。在三階層互動過程中，任何部門都是專業領域的“高層”，領導者一定要尊重、理解和支持專業部門的工作，切忌外行指揮內行。

激活個體就是自我激活和激活員工。領導者自我激活，就是給自己賦能。給自己賦能分三個層次：具備專業領域的理論知識；能夠運用理論知識指導實踐；在團隊中成就自我。這是一個相輔相成、不斷提升的過程，領導者要不斷學習，突破自我，才能實現個人能力的螺旋式上升。

激活員工，就是給員工賦能。領導者可分為技術型領導和管理型領導。技術型領導可以扮演技能導師的角色，發揮傳幫帶作用，將自己的技能傳承給員工；管理型領導可以扮演精神導師的角色，啟發員工積極工作。

領導力中配置資源的能力，就是將組織的人員優勢、財務優勢、實物優勢轉變為人力資源優勢、保值增值優勢以及效能發揮優勢。優秀人才是企業的第一客戶，企業對于人才要給予重用，重就是給地位和尊重；用就是給資源和權力。這也是前文中所提到的，承擔責任進而得到授權。

解決問題是最終目標

當責權力匹配妥當，擺在領導者面前的就是確保組織的正常運行，達到既定績效目標，這就需要領導者具備解決問題的能力。

首先，領導者解決問題并不是解決表面問題，而是透過現象看到事物本質，由此才能從根本上解決問題，防止重復問題或次級問題的發生。提高領導者解決問題的能力，在一定程度上就是提升管理與溝通能力。無論是承擔責任、資源配置，還是解決問題，都依賴溝通力，溝通貫穿領導力運用和發揮作用的始終。而管理要通過機構管理、制度管理和績效管理，以人為核心去解決問題。

機構管理就是明確組織機構和崗位職責，通過組織機構的設置去平衡人財物的管理關系，這也反映了資源配置的問題。機構設置是扁平化還是事業線化，都要根據組織的實際情況確定，要以組織目標為出發點，以組織活動為依據。這其中有一系列的適用原則，包括任務與目標原則、專業分工和協調原則、指揮統一原則、有效管理原則、責權力相結合原則、集權與分權相結合原則、穩定性和適應性相結合原則等等。

組織機構設置完成后，崗位職責進一步明確，組織就需要通過制度流程讓員工動起來，讓組織成員知道怎么干。這時候就需要制度管理。在此之前，領導者要明確組織文化和戰略愿景，組織文化往往是看不見摸不著的，這就需要通過制度使組織文化具象化，操作規則明確化。另外，通過制度明確組織機構和崗位職責設置結果，即各部門、各崗位應當擁有哪些權限，掌握哪些資源，崗位和部門間如何相互制約相互監督，達到內部控制的效果。

機構職責和制度流程有了，員工不照做怎么辦？這就需要績效管理發揮作用。可以將企業的戰略目標和預算指標分解為部門和員工的指標。筆者建議，戰略規劃自下而上設定，指標分解自上而下設定，這樣在過程中既完成了三階層橫向和縱向的互動溝通，同時也體現了組織成員的意愿。在進行獎罰時，要注重老員工的情感，通過明盤獎勵功勞，暗盤獎勵苦勞，實現老員工和優秀員工投入產出的價值平衡。

解決問題需要通過上述三位一體的管理體系，使領導力形成閉環，杜絕重復犯錯和經營風險。首先，在解決問題的過程中要立足長遠和大局，解決持續生存發展的問題。其次，問題解決后要及時總結經驗，將措施固化為制度流程。當然，為了持續發展，也要在原則和底線的基礎上動態調整機構、制度和管理手段，使其適應組織發展需要。