破解職能部門績效難題

龔俊峰

職能部門的工作很難和經營結果產生直接的聯系，加上公司高層對這項工作的關注度和參與度不高，因此，職能部門的績效考核一直是人力資源管理的難點，在對職能工作實施績效管理時也總是遇到一些共性問題。

職能部門績效考核之惑

A公司2017年度績效考核評價結束之后，人力資源部對職能部門近兩年的績效考核得分進行了統(tǒng)計，得出考核得分區(qū)間的折線圖（見圖1）、公司2017年度各職能部門的績效考核得分區(qū)間（見圖2）。

HR對2016年和2017年兩年的數據進行分析后發(fā)現，公司職能部門2016年得分在95分以上的人數占比為58.12%，2017年得分在95分以上的人數占比為70.09%，從數據上看，2017年95分以上得分人數占比比上年增長了約12%。這一比例的增長是否說明公司各職能部門在過去一年績效得到了改善？總經理首先提出了自己的異議：“為什么績效考核最差的E部門，其員工的績效考核都在95分以上；而績效考核優(yōu)秀的D部門卻僅有5人得分在95分以上，難道不應該是優(yōu)秀部門中得高分的人占比更大嗎？”

雖然總經理提出的困惑沒有得到圓滿解答，但HR最后仍說服高層領導，以強制分布法進行年終獎金的分配，并且制定了詳細的實施細則來規(guī)范企業(yè)的績效管理。可是在各項制度實施一年后，HR卻愕然發(fā)現，公司績效評價的主流竟然被“輪流坐莊”代替，核心崗位員工流失率較上一年度增長了10%，職能部門的績效考核仍然難以對業(yè)務產生有效的支持。

天平兩端：薪酬與績效

筆者所在公司曾在對部門經理進行崗位價值評估培訓時做過一個調研，在現場隨機選取了幾位部門經理，讓他們對設備部經理、計供部經理、生技部經理按照重要性進行排序。雖然得到多個不同的答案，但其中一個顯著特點就是評價者自己所在部門的崗位排名皆靠前。

通過這個調研我們得出一個有趣的推論：在職能領域，幾乎每個部門都會覺得自己的工作任務重、貢獻大，但獲得的回報卻和付出不對等。結合上文A公司的案例，從更深層次分析不難發(fā)現，A公司在薪酬設計和績效管理上都出現了問題。其中，薪酬設計的問題體現在內部公平性上，而績效管理存在的問題則主要體現在結果分配導向上。

大部分企業(yè)在計算績效獎金時，參考以下計算公式：

績效獎金=獎金基數×獎金系數

因此，職能部門的績效管理系統(tǒng)設計必須同時考慮薪酬和績效的平衡。

薪酬平衡主要指薪酬的內部公平性和外部競爭性，解決薪酬內部公平性問題需要進行內部崗位價值評估，解決薪酬外部競爭性問題需要進行外部薪酬調查。崗位價值評估結果、外部薪酬調查、企業(yè)薪酬策略等一系列工作的輸出結果便是企業(yè)的寬帶薪酬。

寬帶薪酬可以反映一個員工年薪總額的變動范圍。我們只需要根據各崗位所處的層級和公司考核策略設定不同的固浮比，即可計算出與崗位相對價值相匹配的獎金基數。因此，寬帶薪酬不僅能解決不同崗位之間的價值分配平衡性問題，而且還能為員工打造出一條良性的晉級通道，有助于對核心員工的保留和對外部人才的吸引。

績效平衡主要是指績效獎金分配的導向。如果用績效考核得分作為績效獎金系數的話，就一定會出現案例中績效評分失真和輪流坐莊的現象。因此筆者認為，現階段對職能部門的績效管理仍需以強制分布為主。

盡管微軟、通用電氣等領先企業(yè)已先后宣布放棄強制分布或員工排序，但不可否認的是，強制分布曾在發(fā)展過程中為其帶來過無限的活力。筆者非常認同任正非在引進西方管理系統(tǒng)和管理技術時所持的觀點：要先僵化，再固化，最后再優(yōu)化。也就是說，在沒有真正學會別人的管理系統(tǒng)和管理方法之前，先不要隨意對其改動。

強制分布在我國企業(yè)內剛剛經過“僵化”階段，大部分企業(yè)仍處于“固化”階段，少部分進入“優(yōu)化”階段，但一定沒到“取消”的階段。

強制分布法要求績效考核的結果符合“271策略”，即20%的員工為優(yōu)秀，70%的員工為良好，10%的員工為較差。當然，這是對公司整體績效等級分布比例的建議。在具體實施過程中，各部門員工等級的比例分布應該有所區(qū)別，即在績效考核等級為“優(yōu)秀”的部門中，優(yōu)秀員工的占比應該更大（如圖3所示）。

通過績效考核強制分布矩陣的引導，我們將以個人績效結果為導向的錯誤認知轉變?yōu)榛诩w業(yè)績突破的績效導向，真正做到“利出一孔，力出一孔”。

企業(yè)實施績效管理是為了完成目標和改善績效，而非只為了區(qū)分出員工績效的高低。只要全體員工的績效都能得到一定幅度的改善，那么績效管理就是有價值的。因此筆者建議，在實際操作中，強制分布矩陣在年度評價中應用即可，在日常的月度/季度考核中應將主要精力用于績效輔導和溝通，以達到績效管理的真正目的。

巧用“標準分”平穩(wěn)過渡

A公司職能部門績效考核中出現的問題，比較適合以強制分布法來解決。當然，如果HR無法說服高層，而各職能部門的績效考核等級恰好又處于同一水平的話，那么使用“標準分計算法”來處理績效考核得分也是不錯的選擇。筆者用一個案例來說明標準分計算法的應用：

在某次考試中，小明的數學考了95分（X），語文考了80分（Y），我們可以據此判斷出小明的哪門功課更好嗎？當然不能。

如果這次考試全班數學成績的平均分為85（μ1），標準差為10（σ1），語文成績的平均分是70（μ2），標準差為5（σ2），我們怎樣才能判定小明的哪門課程成績更好？這時就要引入標準分的概念了。

根據標準分的計算公式，小明數學成績的標準分Z1=（X-μ1）/σ1=1；語文成績的標準分Z2=（Y-μ2）/ σ2=2；這說明小明的數學成績比團體平均分高出1個標準差，語文成績比團體平均分高出2個標準差，因此可以判定，小明的語文成績相對優(yōu)于數學成績。

在職能領域的績效考核中，各部門因為設定指標的難度不同，評價尺度不同，很容易出現案例中A公司總經理提到的問題。假設A公司行政部、財務部、人事部的績效考核結果處于同一等級，各部門評分尺度有較大的差異，用標準分計算法將原始分轉換成標準分之后，各部門員工的績效排名會出現哪些變化？

首先，計算每個崗位的標準分。根據公式Z=（X-μ）/σ計算出每位員工的標準分，其中X是員工績效考核原始得分，μ是員工所在部門的績效考核得分的平均分，σ是員工所在部門績效考核得分的標準差，可以據此計算出其他部門和崗位的標準分。

其次，建立標準分數常模，計算每個崗位的T分。由于Z值代表著原始得分和部門平均分之間的距離，且是以標準差為單位計算的，原始得分低于部門平均分時，Z值為負數；反之，Z值為正數。案例中計算出的標準分都是介于-2到2的數值，為了便于比較，我們需要將標準分經過線性變換得到一個T分。線性變化的計算公式是：T=a+bZ，其中a代表的是測量群體的平均分，b代表的是測量群體的標準差。

通過標準分法計算處理之后，員工績效得分的排名發(fā)生了比較大的變化，最明顯的是原先排在第11名的孫權，經過標準分轉化后，排名上升到部門首位（見圖4），而人事部的其他員工績效排名也得到不同幅度的提升。

標準分計算法是一種邏輯嚴謹的數學方法，它從結果上肯定了那些愿意設定更高目標值的崗位所做出的貢獻，同時，它最終的導向是甄別出真正的績效明星，消除了績效考核得分帶來的欺騙性。

績效籌劃，不治已病治未病

“治未病不治已病”是《黃帝內經》中非常重要的思想，這個思想也非常適合職能部門績效管理系統(tǒng)的設計。

績效管理是一項系統(tǒng)工程，它能否實現對業(yè)績的驅動和能力的提升取決于高層領導的參與、績效管理工具的選擇、企業(yè)內部管理的準備度以及經理人的績效動機等四個關鍵領域的協(xié)同。

在職能部門績效管理層面，薪酬的內部公平性、外部競爭性以及績效結果應用的導向性等，又對企業(yè)內部管理準備度和經理人績效動機起到關鍵作用。因此，在設計職能部門績效管理方案時，切忌將過多的精力用在試圖找到完善的指標，或給每個指標確定目標和數字之上。相反，要進行全面籌劃，用系統(tǒng)的力量實現對績效的驅動，就像推動一個巨大的車輪一樣，要先讓它從靜止狀態(tài)慢慢轉起來，然后進入快速自動運轉的境界。