以精準測評，做實干部評價

孫濤

近年來，國家電網江蘇省電力有限公司大力加強管理人才能力測評體系建設，為公司管理人才隊伍建設提供了大量的測評技術和資源支持。盡管如此，如何把握測評在干部評價中的價值定位，找準測評應用成效與干部培養、考評、使用的關鍵結合點，仍然是在實踐中不得不考量的一項重點。

精準構建管理人才評價標準體系

●條塊結合

根據公司管理人員職級序列，按照干部選拔、使用、培養的分級情況，按照職級由低至高排序，將管理人員分為一般管理人員、科級后備、副科級、正科級、副處級、正處級六個評鑒應用層級，作為管理人才素質模型建構的初始應用對象。分別建立突出各層級重點素質的評價標準體系。重點素質項的選擇依據三個方面：一是對本層級不可或缺的能力；二是本層級顯著區別于其他層級的差異能力；三是由本層級向更高層級進階的儲備能力。

應用對象結構的確定，一是明確模型建構任務，在上述三個依據成立的前提下，需要分層構建相應的素質模型；二是在根據實際情況，通過建模研究后，決定不同層級共用同一素質模型時，必須對素質要求進行分級，同時建立不同層級相應的測評矩陣，即分別建立不同層級的測評工具組合。按照“精簡、靈活、可落地”原則進行相應的定制開發和成熟工具引進，完成組合和植入工作；建立相應層級的測評實施方案、流程。

完成上述橫向六級的素質建模，為進一步細化管理人員評鑒對象應用的細分度，加強特殊關鍵崗位能力結合度奠定了基礎。在此基礎上，按照管理職位的工作屬性，形成縱向職類線，采取條塊分類的方法（“塊”是指市、縣級單位的總經理、黨委書記、工會主席等全面負責所在單位總體工作的領導崗位；“條”是指省公司生產、基建、營銷等業務條線負責人崗位；“條塊結合”是指市、縣級單位的主要業務條線分管副總經理崗位等）。職級橫軸和職類縱軸之間，交叉結合點選取對公司最為關鍵的管理崗位，在已有素質模型基礎上突出崗位特殊勝任能力，能快速、批量、高效度地產出重點管理崗位測評評價標準，大大提升對公司管理干部評、選、培的標準支撐響應速度，達到建立在崗位顆粒度上的精細化評價標準和測評應用水平。其中，處級重點崗位的測評結果，形成完整畫像報告，作為參考依據之一，供公司決策層綜合資歷、業績、民主評議等各項內容，統籌考量；副處級及以下重點崗位的選拔測評，提供定性定量的測評報告，形成候選人的測評得分排序。按照干部管理權限，由各級干部人事決策小組決定篩出勝任評價最低的若干名候選人。重點崗位的重點能力，還可與KPI（關鍵績效指標）一起，形成KCI（關鍵勝任能力指標）納入全面考核指標體系，細化現有德才維度的360度考核的顆粒度。

●應用導向

干部評價體系應服務于管理人員培養、考評、使用一體化，滿足考準、考實的要求，這就要求管理人才的能力素質模型要立體、更飽滿，所以，必須建立以職業優勢、職業風格、職業動機三個維度為中心的3D模型。

職業優勢，是指管理從業者內在的能力趨向以及所對應的優勢。模型建構需要找準和聚焦最滿足電網企業管理人才和分層特征的職業優勢，反映被測評者是誰、擅長做什么、如何管理和發展等三個方面的畫像訴求，進而在公司的戰略和組織情境下，最高效度地判斷其和相應層級是否匹配。

職業風格，能反映被測評者在工作或行為中體現出來的特性。根據相應維度的測評結果來確認測評者對崗位和組織環境的適應度和生存能力。

職業動機，反映被測評者的內在追求和核心的內在驅動力，通過該項測評，可以有效地對被測評者進行評價和鑒定，也是選拔和發展被測評者在組織推動和個人努力下成長為更高級別管理人才的重要因素。

踐行考評一體化機制

在管理人才培養、考評、使用一體化機制中，考評是一體化的中間樞紐，能力素質評價則是考評的關鍵內容。促進能力素質評價結果與轉正定級、崗薪晉升、評優評先、職業發展相掛鉤，推動管理人才隊伍素質不斷提升，結果不斷優化，必須確保考評達到考準、考實的要求。

●定制還原，貼合公司管理場景

在素質模型建構和測評題本、工具開發的過程中，特別重視萃取來自于職級（崗位）的典型真實工作案例，高度還原職級（崗位）典型工作場景。如建模過程中經歷的每一場行為事件訪談，通過STAR原則，收集工作典型場景，解碼關鍵成功要素和脫軌因素的同時，還要按照案例編寫的要求，將每一個典型場景還原為真實工作場景。

●全面實施，多維體現測評成效

基于管理人才測評素質模型構建成果，推進六個管理層級測評題本及相關指導手冊的開發。定制以情境測評工具、無領導小組討論、結構化測試、線上測評量表為主要形式的評價工具體系。

基于素質模型開發的測評工具，嵌入各級管理人才培訓項目開展實測。向每位被測評者進行了個人報告解讀反饋，輔以個人發展輔導，對后續行動化發展分別形成了個人發展計劃（DPD）。面向干部選拔應用需要，按照“條”（職能序列）“塊”（經營序列）有分有合的要求，一方面對測評結果進行了模塊分類，另一方面對測評報告的建議內容進行了指向性設計。向公司組織部門輸出個人測評結果報告，按照“人崗匹配”標準，進行了勝任水平評價鑒定，對人才未來的培養、使用、發展提出方向性建議。在能力盤點基礎上，分不同群體專注于該人群缺失能力項的培養發展，降低以往一刀切培訓計劃的虛耗，也優化了管理人員參與學習培訓的獲得感和體驗感，大幅提高了干部管理的盤點效率和精度。

將管理人才評價用統一度量衡實現了標準規范管控。充實和完善了對管理人才隊伍的績效管理。可觀察、可描述、可衡量、可發展的行為性指標，逐次納入管理人才360度評價、干部任用考評和關鍵考核指標體系，以此為紐帶，打通培養、考評、使用的一體化機制。在條件成熟的情況下，素質評價結果可以和職位提升、崗位輪換、薪酬回饋等環節相結合，共同形成以能力為基礎的管理人才隊伍規劃和動態管理基礎。采用定期能力盤點的方式，使管理人才隊伍建設的速度和效能顯著提高。測評結果也為公司創新性地進行干部素質能力數據化管理提供了素材。