EPC項目設(shè)計管理要素分析

劉國棟 杜福祥 車德文 吉聲寶 袁 松

中建三局集團有限公司成都分公司 四川 成都 610041

1 概述

近年來，越來越多的有項目管理能力的業(yè)主方在選用EPC（工程總承包）模式。在EPC項目中，業(yè)主方將報建、設(shè)計、招采、施工全部委托給總承包單位，由總承包單位統(tǒng)籌負責，保證各個版塊的統(tǒng)一，同時也將相關(guān)風險轉(zhuǎn)移給總承包方。

要做好EPC項目的設(shè)計管理，乃至整個EPC項目的管理，其最重要的工作就是做好報建、設(shè)計、招采、施工這4條線的高度融合、全方位的計劃管理。

2 EPC項目全方位計劃管理

傳統(tǒng)模式中因總承包方只負責施工，其計劃管理相對較為簡單，而EPC模式因同時具備報建、設(shè)計、招采、施工這4條線，故其計劃管理相對復雜。以某項目為例，由其地鐵進度（圖1）可以看出，EPC項目的計劃管理是由報建、設(shè)計、招采、施工4條線組成的，同時這4條線是相互穿插的，且穿插邏輯關(guān)系非常復雜（圖2），各節(jié)點之間相互制約、相互影響，這也正是EPC項目管理的難點所在。

圖1 某項目地鐵進度

如何做好EPC項目全方位的計劃管理，應(yīng)圍繞其核心展開工作，根據(jù)目前的管理經(jīng)驗，總結(jié)有以下幾個方面：進度把控、價值創(chuàng)造、品質(zhì)保證和安環(huán)保障。

2.1 進度把控

2.1.1 制訂標準

1）交樓標準。要做好進度把控，首先我們要清晰地掌握每項工作的輸入條件，對于設(shè)計工作，其輸入條件中，很重要的一項是交樓標準。交樓標準的意義在于：為設(shè)計提供輸入條件，精準把控項目品質(zhì)及造價，極大限度地降低項目風險。設(shè)計工作前期，如果業(yè)主未提供交樓標準，總承包方需要牽頭統(tǒng)籌編制項目交樓標準，為設(shè)計提供輸入條件，整個交樓標準涵蓋項目各個專業(yè)、各個系統(tǒng)，甚至到各個系統(tǒng)末端。同時為了保證交樓標準的準確性，編制完成后應(yīng)同設(shè)計院、業(yè)主方以及相關(guān)使用單位進行專項評審。

圖2 某項目地鐵進度（邏輯關(guān)系表示）

2）招采。對于EPC項目來說，許多招采工作都是設(shè)計的必要輸入條件。這些招采計劃的制訂必須基于項目設(shè)計工作計劃編制并按期完成，保證設(shè)計工作順利開展。

3）報批報建。報批報建各程序與設(shè)計工作緊密相連，其進度直接制約著設(shè)計工作，故總承包方應(yīng)積極協(xié)同業(yè)主方開展報批報建工作。我們需要詳細梳理項目的報批報建各項環(huán)節(jié)，主要從以下幾方面入手：項目自身特點、業(yè)主方屬性、當?shù)貓蠼ㄒ?guī)定。通過各方梳理后，編制出針對本項目的報批報建流程。

2.1.2 優(yōu)化流程

梳理建造工序，實現(xiàn)對各工序的合理穿插，在加快工期的同時降低造價。通過編制標準層施工工序穿插流程圖等，合理縮短工期，保證工序銜接。

2.2 價值創(chuàng)造

價值創(chuàng)造，作為計劃管理的核心之一，是項目管理的核心任務(wù)。常規(guī)項目總承包方的價值創(chuàng)造主要是在施工階段。由于設(shè)計階段基本確定整個項目90%以上的工程造價，所以僅參與施工階段的總承包方的價值創(chuàng)造空間非常有限。EPC項目則截然不同，因為總承包方掌握設(shè)計、采購及施工的各個階段，所以在設(shè)計階段有巨大的創(chuàng)造價值的空間。而EPC項目因為后期施工階段基本上沒有變更，所以EPC項目施工階段創(chuàng)造價值的能力非常有限。因此EPC項目的價值創(chuàng)造，要依托設(shè)計的3個階段：方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計。

2.2.1 方案階段

總體把控，是因為方案階段主要確定的是整個項目的定位，而并非細節(jié)。針對EPC項目，初設(shè)概算不能突破可研估算，而清單結(jié)算不能突破初設(shè)概算，所以我們一定要確保可行性研究報告的準確性。

2.2.2 初設(shè)階段

以系統(tǒng)為核心，與概算相聯(lián)動。整個初設(shè)階段主要確定的是各專業(yè)系統(tǒng)，而各系統(tǒng)的選擇與經(jīng)濟效益息息相關(guān)。以某項目空調(diào)系統(tǒng)選型為例：目前空調(diào)系統(tǒng)的做法主要有傳統(tǒng)大型水機系統(tǒng)、水源變頻多聯(lián)機系統(tǒng)以及風冷變頻多聯(lián)機系統(tǒng)等3種，各個系統(tǒng)各有優(yōu)缺點。因為項目地處郊區(qū)，周圍目前都是農(nóng)田，所以項目辦公樓建成后，可能有很長的一段時間都是處于空置狀態(tài)，會出現(xiàn)整棟樓只有各別樓層投入使用，如果空調(diào)系統(tǒng)采用的是常規(guī)的傳統(tǒng)大型水機系統(tǒng)，那整個系統(tǒng)的運營成本巨大；而水冷變頻多聯(lián)機系統(tǒng)則避免了這樣的問題，其能耗直接與使用量掛鉤，大大地降低了業(yè)主方前期的運營成本，因此最終選用了此種系統(tǒng)，業(yè)主方對此也非常滿意。

2.2.3 施工圖階段

建造荷載提資，將建造階段的荷載，如施工荷載、鋼結(jié)構(gòu)吊裝吊車荷載、施工電梯荷載等提前提資給設(shè)計院，設(shè)計階段一并考慮，避免后期加固影響后續(xù)專業(yè)插入施工。深化融合，常規(guī)項目深化設(shè)計都是施工圖設(shè)計完成后進行的，但是經(jīng)常會存在施工圖設(shè)計與深化設(shè)計不匹配的問題。

專業(yè)設(shè)計并行，很多項目的專業(yè)方案設(shè)計，比如裝飾裝修專業(yè)設(shè)計、幕墻專業(yè)設(shè)計、園林專業(yè)設(shè)計等都是在建筑結(jié)構(gòu)水暖電圖紙設(shè)計完成，甚至主體結(jié)構(gòu)施工至一定階段后才進行設(shè)計的，這就導致經(jīng)常出現(xiàn)前期的施工圖設(shè)計與后期的專業(yè)設(shè)計不匹配的問題，導致返工、浪費。所以EPC項目一定要將專業(yè)設(shè)計與常規(guī)設(shè)計并行，確保各專業(yè)高度匹配。

2.3 品質(zhì)保證

項目建設(shè)的品質(zhì)直接影響到企業(yè)的品牌及可持續(xù)發(fā)展，所以保證項目品質(zhì)顯得尤為重要。

2.3.1 限額設(shè)計

對于設(shè)計階段品質(zhì)的把控，主要是保證項目各專業(yè)品質(zhì)的匹配性。將可研階段審定的投資額先分解到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程，此過程稱之為限額。各專業(yè)在保證使用功能的前提下，根據(jù)限定的額度進行方案篩選和設(shè)計以保證總投資不被突破，此為限額設(shè)計。同時在設(shè)計階段融入各專業(yè)交叉碰撞施工考慮，并劃分明晰各專業(yè)界面，為后期施工過程中利用合約限額進行成本管控做好鋪墊工作。由此將設(shè)計與施工統(tǒng)一進行管理，稱之為限額管理。

根據(jù)各專業(yè)劃分的限額設(shè)計進行不均衡成本的劃分，主要是根據(jù)實際使用需求，進行成本不均衡劃分。

其理念關(guān)鍵在于貫徹“好鋼用在刀刃上”的劃分思路，在成本總額受限的情況下，能夠用更好的成本投入，在滿足需求的前提下完成性價比較高的產(chǎn)品。

2.3.2 施工圖設(shè)計

施工圖階段，主要是進行項目細部結(jié)構(gòu)、節(jié)點大樣、排版綜合等工作。而此部分設(shè)計直接決定項目最終成型效果，決定項目精細化建造，因此該階段是保證項目品質(zhì)的重要階段。

2.4 安環(huán)保障

安環(huán)保障方面，主要是我們在前期設(shè)計階段考慮方案的可建造性，為后期安全建造提供天然有力的條件，以全方位計劃管理為主線，在設(shè)計前期就進行相關(guān)安環(huán)保障方面的策劃，可以極大限度地降低后期建造安全風險。

3 EPC項目管理的前延后伸

目前國內(nèi)EPC項目從總承包方參與的角度來說分為2種，一種是“名義”EPC總承包，其主要負責部分施工圖設(shè)計、深化設(shè)計及施工；另一種是常規(guī)EPC總承包，其主要負責初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、深化設(shè)計、施工。但除此以外，仍有部分階段工作，如概念方案設(shè)計、建筑方案設(shè)計、后期營銷運維由業(yè)主方負責。這導致業(yè)主方負責的版塊與總包方負責的版塊存在不匹配現(xiàn)象，造成返工及浪費的可能性。為了規(guī)避這種不匹配現(xiàn)象，同時達到更高的項目品質(zhì)，做到精準設(shè)計、精益施工，總承包方的EPC項目管理必須做到“前延后伸”。

3.1 EPC項目管理的前延

“前延”至概念方案設(shè)計，為后期項目履約創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。以某項目為例，原設(shè)計方案頂部存在一跨度38 m的高空連廊。總承包方介入到設(shè)計方案后，聯(lián)合設(shè)計院對此連廊結(jié)構(gòu)進行評估，發(fā)現(xiàn)存在結(jié)構(gòu)超限的問題。評估其對項目的影響如表1所示。

表1 對比影響分析

總包方立即向業(yè)主方提交了詳細的評估報告，最終經(jīng)過多方協(xié)調(diào)后，將連廊形式改為兩側(cè)懸挑（每側(cè)懸挑19 m），規(guī)避了項目結(jié)構(gòu)超限，大幅縮短工期。

目前承接的許多EPC項目，待業(yè)主確定總承包方時，業(yè)主已委托設(shè)計單位完成方案設(shè)計、初步設(shè)計及部分施工圖設(shè)計，極大地約束了總承包方的總體把控度。此類項目總承包方應(yīng)在投標階段，就積極全力介入到設(shè)計院設(shè)計工作中，盡可能對項目管理工作進行“前延”。同時，在施工圖出圖前，優(yōu)化項目裝修做法、細部節(jié)點等。同步在方案階段充分考慮施工部署，將相關(guān)施工需求融入到設(shè)計中，降低后期施工難度、降低造價。此類項目的專業(yè)方案設(shè)計一般滯后于建筑、結(jié)構(gòu)、水暖電施工圖設(shè)計，總承包方應(yīng)全面介入到專業(yè)方案設(shè)計及施工圖設(shè)計中，盡可能減少變更，降低工程成本。

3.2 EPC項目管理的后伸

“后伸”至營銷、物業(yè)運維，達到精準設(shè)計。

項目進場后立即聯(lián)合業(yè)主方確定咨詢公司及物業(yè)運維公司等使用方，設(shè)計階段充分考慮后期運維需要，確保EPC項目的精準設(shè)計。

4 EPC項目設(shè)計管理的思考

4.1 資源的欠缺

人才資源：與較常規(guī)項目相比，EPC項目的總承包方增加了管理設(shè)計、報批報建的需求，并且要求設(shè)計、技術(shù)、商務(wù)高度融合，達到節(jié)約工期并創(chuàng)效的目的。這對于目前的總承包方來說，缺少懂設(shè)計的施工人才、懂報建的綜合人才、懂商務(wù)的設(shè)計人才、懂決策的管理人才。

分包資源的欠缺：招采前移是EPC項目的關(guān)鍵，積累合格優(yōu)質(zhì)的分包資源顯得尤為重要。

4.2 思維的轉(zhuǎn)變

EPC項目各參與方對項目的參與度與傳統(tǒng)項目有著較大的差別，各方必須相應(yīng)的轉(zhuǎn)變管理思路，才能更好地分工協(xié)作，順利推進項目。傳統(tǒng)項目的管理思維為強業(yè)主，大設(shè)計，弱總包；而EPC項目管理的思維為弱業(yè)主，強總包，小設(shè)計。

4.3 站位的調(diào)整

作為EPC總承包方，必須站在業(yè)主方的立場，為業(yè)主方排憂解難，從用戶的角度考慮，優(yōu)化建造。最終實現(xiàn)業(yè)主方精準投入、設(shè)計院準確設(shè)計、總包房精細施工的目標，達到多方“共贏”。

5 結(jié)語

目前EPC模式在國內(nèi)發(fā)展迅速，公司承接EPC項目也逐漸增多，工程承包范圍由原來單一的施工與部分招采，拓展到報批報建與設(shè)計工作，而做好這4個版塊的高度融合是項目履約及創(chuàng)造價值的核心任務(wù)。通過開展多專業(yè)融合、多維度管理，銜接協(xié)調(diào)各版塊有序推進，自項目前期方案設(shè)計，貫穿至項目后期運維，通過全方位的計劃管理，合理有序地安排設(shè)計、報建、招采及施工等各項工作，從而真正做強設(shè)計管理工作，為項目創(chuàng)造價值，并最終實現(xiàn)完美履約。