卓越績效模式在核電企業的推進實踐

廖斌峰

摘 要：卓越績效模式是一種綜合的組織績效管理模式，有助于幫助組織取得長期穩定績效。本文基于大亞灣核電運營管理有限責任公司近8年推進卓越績效模式的成功實踐，分析了核電運營企業的特點及卓越績效運用的總體思路，從卓越績效價值觀融入、體系整合、自我評估3個方面，探討了卓越績效模式的推進方法，為類似企業卓越績效模式的推進提供參考。

關鍵詞：卓越績效模式;推進方法;體系整合;自我評估

大亞灣核電運營管理有限責任公司于2011年開始導入卓越績效模式，并將其列入公司戰略規劃，期望通過卓越績效模式提升公司管理成熟度，具體目的為：①為公司追求卓越提供一個經營模式的總體框架;②為公司診斷當前管理水平提供一個系統的檢查表;③通過申報各級政府質量獎及外部專家評審促進公司管理成熟度不斷提高。

經過幾年的實踐和提升，大亞灣核電管理成熟度逐步提高，分別于2014年、2015年、2016年、2017年獲得深圳市市長質量獎提名獎、廣東省政府質量獎、全國質量獎和中國質量獎提名獎。本文在大亞灣核電已有經驗的基礎上，通過總結推進過程的經驗，提出了系統推進卓越績效的方法和建議。

一、卓越績效模式簡介

卓越績效模式是一種綜合的組織績效管理模式，旨在幫助組織取得長期穩定績效。這種模式于1987年在美國創立，并作為美國國家質量獎評獎標準，被公認為世界上最好的管理模型和方法之一[1]。卓越績效模型如圖1所示，由11個核心價值觀、7個類目的框架模型、評價標準和方法構成。目前，全世界已有80多個國家正式采用卓越績效模式。

二、卓越績效模式的推進方法

（一）卓越績效模式運用總體思路

卓越績效模式主要包含11個核心價值觀、管理模型、評價方法和標準，可分別運用于公司文化、管理體系、自我評價3個方面。鑒于核電企業的特點，國際原子能機構等已形成了一套相對成熟的核安全文化、管理體系及自評系統等標準，因此，卓越績效在核電運營企業運用的總體思路是融合和整合，不需要顛覆性的體系重建。具體表現為：將卓越績效的核心價值觀融入現有的文化體系內涵中;運用卓越績效模型對現有管理體系進行整合;在現有自評過程中使用卓越績效的自評方法。

（二）卓越績效核心價值觀融入方法

卓越績效模式構筑于11條核心價值觀的基礎之上，包括遠見卓識的領導、以顧客為中心的卓越、組織和個人的學習、重視員工和合作伙伴、快速反應和靈活性、注重未來、促進創新的管理、基于事實的管理、社會責任、關注結果和創造價值、系統的觀點。這些核心價值觀貫穿于模式的各項要求中，成為組織實施卓越績效模式的核心理念和行為準則。導入卓越績效模式首先必須將其核心價值觀融入企業文化體系中。

1.核心價值觀踐行評價

評價11個核心價值觀與公司現有價值觀的異同點、契合度，對公司文化中缺失或不契合的價值觀進行補充和修訂，從而融入到現有的文化體系中。定期通過研討和問卷調查的方式，識別做得最好和最差的3個核心價值觀，針對最差的3個制定改進措施，包括制度和過程優化、激勵導向、氛圍營造等方式。

2.全員卓越績效培訓

進行全員卓越績效培訓及復訓，將追求卓越的理念深入到每個員工，從而推進每個層級都能投入到追求卓越的過程中。管理者是實施卓越績效最重要的實施力量，需掌握具體的價值觀、標準和方法，因此對管理層的培訓內容主要包括卓越績效模型、自評方法和標準、核心價值觀及全球卓越企業運用卓越績效的標桿方法。員工是卓越績效推進的重要參與者，在管理者的領導和指導下工作，因此需進行卓越績效模型、價值觀的培訓。

3.自評師隊伍建設

自評師是卓越績效模式推進的核心團隊，其對卓越績效的掌握和理解程度直接決定了卓越績效推進的質量和效果，同時也是卓越績效推進的傳播機。因此，自評師需進行專門的培訓，不僅包括卓越績效相關理論知識及自評方法培訓，還需具備一定的戰略、組織、過程、指標等管理知識，并通過實踐總結、能力提升訓練、研討交流等方式不斷增強其能力。

（三）卓越績效體系整合方法

核電運營企業根據不同的標準和法規來源，一般都建有質量、環境、職業健康安全、兩化融合、內控、風險管理等各類管理系統，但是這些系統未有效整合，存在管理重復冗余、效率低下、協調一致不足等問題，需進行一體化整合。

企業管理體系整合存在的問題主要包括：①公司目前各類體系管理職責分散在不同部門，相互并不熟悉彼此的管理系統，缺少能統籌進行體系整合的單位;②各類管理體系，各成一體、各自側重點不同，無法以現有任何一個系統兼容其他所有體系;③現有管理體系標準，通常以管理要素的方式進行描述，導致相關管理程序也按照要素進行編寫，割裂了企業內部流程，因此如果簡單對要素進行整合，將僅僅是一種歸類整合，無法滿足以過程管理為核心的管理整合需求。

對于體系責任部門間壁壘問題，應成立體系整合小組，由高層直接領導，各體系維護責任單位參與，以體系一體化為共同目標，共同推進整合工作，必要時應根據體系整合結果，進行體系維護職能整合和組織機構調整。

對于整合體系選擇和整合方法問題，卓越績效根據國際最優實踐，提供了一個企業管理框架模型，該模型能夠兼容不同的標準、方法[2]，為企業管理體系整合提供了框架模型，各管理體系可按照卓越績效6個過程類目進行分解、重建、整合。企業的管理體系以管理程序體系形式顯性存在，因此體系整合最終體現為文件體系的整合，包括以下2個階段。

第1階段：正向的系統貫標整合。這種方法一般是一次性的、系統的、類似于貫標認證的過程，適用于卓越績效推進初期。首先，參照卓越績效模型，將公司管理劃分為6個模塊，構建企業的卓越績效管理模型，即領導、戰略、顧客、資源、業務、測量分析和改進;其次，通過基于價值鏈的流程分析方法[3]，識別每個模塊包含的過程、設計組織過程框架、建立過程管理程序清單;第三，識別現有管理體系標準對相應管理過程的要求，制定標準對照表;第四，根據識別的標準，結合卓越績效評價準則及標桿企業的做法，對現有程序是否齊全、適用、有效、高效，監控指標是否建立和精確等進行診斷，形成問題清單，通過專家評審和標桿引入的方法確定解決方案，補全缺失的過程、完善現有規定，并整合至新的程序清單對應程序中;第五，按照卓越績效模型框架，編寫卓越績效管理手冊，融合現有質量、職業健康、環境、內控等管理手冊要求，闡明使命、愿景、價值觀，描述各管理過程之間的順序和相互關系，同時建立手冊及管理文件與企業各類管理體系標準條款的對照關系。

第2階段：反向的持續自評整合。這種方法一般運用于卓越績效的持續推進過程中，通過運用卓越績效自評準則進行各層級評估，不斷完善現有管理體系，實現管理成熟度的持續提高。

（五）卓越績效自評方法

卓越績效評價準則從“過程”和“結果”2個方面提供了成熟度評價的方法：對于“過程”類目，從方法-展開-學習-整合4個維度進行評價;對于“結果”類目，從水平-趨勢-對比-整合4個維度進行評價[4]。

現有核電企業一般都要求居于國家核安全法規及GBT19001等基礎上，按照PDCA（P-計劃、D-執行、C-檢查、A-改進）方法建立了嚴格的自我評估、監查、管理評審、外部評審等自我評價體系。而卓越績效自評方法是PDCA的升級版，特點在于評價的是成熟度，而不是符合性;評價標準為業界最高標桿，而不是行業標準的最低要求;講求類目的系統評價，而不是按部門的割裂式評價;輸出是強項和改進機會，而不是優勢和劣勢。因此需要根據卓越績效評價方法的特點，對現有評價體系進行適應性升級和調整。調整主要為：以卓越績效評價準則為框架，以業界最高實踐標桿為評價準則;按照7個類目進行系統評估，打破原有部門自評的壁壘;以強項和改進機會、成熟度評分為輸出，代替原有的不符合項。

三、結束語

卓越績效模式提供了最優秀的核心價值觀、管理框架模型、自評標準和方法，本文對其在DNMC這樣相對成熟的企業如何運用進行了總結和分析。但是，由于每個公司的管理成熟度、行業分工、文化背景等不同，具體推行方法需要各單位根據實際情況進行選擇和改進。

參考文獻

[1]龔曉明.卓越績效模式[M]. 2版.北京：中國標準出版社，2013：30.

[2]陳中武.卓越績效模式[M]. 機械工業出版社，2007：23.

[3]劉宗斌.卓越運營[M]. 北京：清華大學出版社，2014：45.

[4]中華人民共和國國家質量監督檢驗檢疫總局，中國國家標準化管理委員會. 卓越績效評價準則：GB/T 19580—2004 [S].北京：中國標準出版社，2004.