國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展對(duì)策

□ 徐 超

一、國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的問題

（一）思想觀念和經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變不及時(shí)。過去商業(yè)銀行一直輕零售、重對(duì)公，認(rèn)為“對(duì)公強(qiáng)則行強(qiáng)”，集中力量開拓對(duì)公業(yè)務(wù)，從而忽略了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。長期以來，我國商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)比重在10%左右，而國外發(fā)達(dá)國家的這一比率通常在40%以上。思路決定出路，只有從思想上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，我國商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型才能取得成功。

（二）客戶結(jié)構(gòu)不合理，客戶關(guān)系管理化水平低。國有商業(yè)銀行由于成立時(shí)間早，城鄉(xiāng)遍布廣，物理網(wǎng)點(diǎn)較多，決定了客戶結(jié)構(gòu)參差不齊。眾多低端、無價(jià)值客戶占據(jù)了大量寶貴的銀行資源，不僅對(duì)銀行的利潤貢獻(xiàn)率低，還在一定程度上造成高價(jià)值客戶的流失。但是出于企業(yè)形象考慮，如果強(qiáng)行設(shè)置低端客戶的門檻，將會(huì)造成嚴(yán)重的輿情風(fēng)險(xiǎn)，不利于銀行自身的發(fā)展。因此，如何合理配置低端客戶和中高端客戶的資源，也是我們必須要考慮的難題。此外，客戶關(guān)系管理水平較低也限制了國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。客戶關(guān)系管理主要分為兩方面:一是客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。就目前而言，國有銀行的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)較國外發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行相比，仍具有一定的落后性。我國國有商業(yè)銀行缺乏一個(gè)完整的、功能全面的數(shù)據(jù)庫，客戶信息通常由不同的部門保管，很難實(shí)現(xiàn)客戶信息的實(shí)時(shí)共享；二是零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理。目前，零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理具有以下幾方面的劣勢：一方面，零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理人員較少，隊(duì)伍建設(shè)緩慢。零售業(yè)務(wù)由于服務(wù)對(duì)象廣、客戶結(jié)構(gòu)參差不齊、產(chǎn)品較多等特點(diǎn)，對(duì)客戶經(jīng)理的要求較高；而國有商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理配備不足，嚴(yán)重制約了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。另一方面，零售業(yè)務(wù)客戶經(jīng)理的專業(yè)化水平不高，專業(yè)性人才較為缺乏。國有商業(yè)銀行的零售客戶經(jīng)理大多由高低柜柜員和大堂經(jīng)理擔(dān)任，產(chǎn)品宣傳也大多集中在電子銀行、信用卡以及理財(cái)?shù)确矫妗５聲r(shí)期零售產(chǎn)品更新速度快，產(chǎn)品與現(xiàn)代技術(shù)的聯(lián)系也越來越緊密，營銷的成功與否絕大多數(shù)取決于客戶經(jīng)理的能力。專業(yè)性人才的缺乏、專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)不到位也在一定程度上限制了零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（三）產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，創(chuàng)新能力不足。各大國有銀行意識(shí)到零售業(yè)務(wù)的重要性，紛紛加大人力和物力來研發(fā)零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品，但效果并不明顯。目前市場上各大銀行的產(chǎn)品種類較少，且重復(fù)性較高，缺乏自身的特色。在支付寶推出余額寶之后，各大商業(yè)銀行紛紛推出寶寶類產(chǎn)品以防止資金的外流，如工行的“薪金寶”、農(nóng)行的“快e寶”等，但從本質(zhì)上來說，這些產(chǎn)品的技術(shù)含量不高，創(chuàng)新能力不足，無法滿足客戶的多元化需求，從而也就缺乏相應(yīng)的競爭力。而發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行產(chǎn)品十分豐富，投資業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)都相當(dāng)發(fā)達(dá)，能夠?yàn)楦黝惪蛻籼峁┤轿坏慕鹑诜?wù)。

（四）渠道建設(shè)分散，效率低下。目前，各大國有銀行物理網(wǎng)點(diǎn)遍布全國各地，農(nóng)行、農(nóng)商行、郵儲(chǔ)在許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)也有自己的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。但這些網(wǎng)點(diǎn)中，低效網(wǎng)點(diǎn)居多，很難發(fā)揮出應(yīng)有的作用。一是網(wǎng)點(diǎn)選址布局不合理。大部分國有銀行網(wǎng)點(diǎn)仍然是數(shù)十年前的選址，沒有經(jīng)過科學(xué)的分析和診斷；而發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行在選址時(shí)通常會(huì)考慮當(dāng)?shù)氐目土髁亢涂蛻艚?jīng)濟(jì)水平，會(huì)考慮當(dāng)?shù)卣慕?jīng)濟(jì)政策和大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。二是網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部流程有待優(yōu)化，工作效率有待提高。這主要變現(xiàn)為：一方面，自助渠道分流工作實(shí)行不到位，由于客戶的年齡結(jié)構(gòu)和認(rèn)知程度各不相同，許多簡單的存取款業(yè)務(wù)和查詢業(yè)務(wù)被積壓到柜臺(tái)上，嚴(yán)重浪費(fèi)了銀行的人力和物力，也影響了員工的營銷熱情；另一方面，銀行系統(tǒng)更新改造較快，員工的操作技能難以讓客戶滿意。由于銀行系統(tǒng)升級(jí)較快，功能越來越多，這在一定程度上加大了柜員操作的難度。員工辦理業(yè)務(wù)流程長，系統(tǒng)操作不熟練，大大降低了客戶的滿意度，也影響了營銷的成功率。

（五）風(fēng)險(xiǎn)管理體系不健全。隨著利率市場化的放開，各種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的興起和同業(yè)的激烈競爭對(duì)銀行的自營產(chǎn)品造成了很大的沖擊，造成了一定客戶資源的流失。各大銀行為了抵御沖擊，搶占市場份額，保持核心競爭力，超負(fù)荷的營銷自身的產(chǎn)品。為了推動(dòng)個(gè)人消費(fèi)信貸的發(fā)展，各大銀行紛紛降低門檻，加大信用卡的發(fā)行力度；為了加大電子銀行產(chǎn)品占有率，各銀行向各年齡層客戶推薦網(wǎng)銀和手機(jī)銀行等產(chǎn)品，一味追求激活率，卻缺乏后續(xù)的持續(xù)跟蹤服務(wù)。各行為了拓展零售業(yè)務(wù)的市場，在激烈的競爭中也一定程度忽視了其中的風(fēng)險(xiǎn)。此外，各大國有商業(yè)銀行還缺乏相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，無法準(zhǔn)確地衡量風(fēng)險(xiǎn)。在零售業(yè)務(wù)日新月異的今天，我國國有商業(yè)銀行必須建立起一套先進(jìn)的、完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系以支撐零售業(yè)務(wù)的高速發(fā)展。

二、國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的對(duì)策

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，加大對(duì)零售業(yè)務(wù)的投入。鑒于零售業(yè)務(wù)穩(wěn)定性好、利潤貢獻(xiàn)率高、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)等特點(diǎn)，國有商業(yè)銀行要把零售業(yè)務(wù)放到與公司業(yè)務(wù)同等重要的位置，在某些特定地區(qū)要更加重視零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。經(jīng)營理念要從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)變，從客戶的需求出發(fā)，為客戶提供個(gè)性化、高品質(zhì)的服務(wù)，從而提升客戶的滿意度。要組建一支營銷能力強(qiáng)的零售業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，既要建立起合理的薪酬激勵(lì)計(jì)劃和職業(yè)生涯晉升規(guī)劃以提升員工的積極性，同時(shí)也要通過專業(yè)性的培訓(xùn)體系加大對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)，以提升員工的綜合營銷能力。

（二）完善客戶信息管理體系。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，國有商業(yè)銀行的客戶信息管理水平必須要能適應(yīng)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展水平。既要建立起一個(gè)完善的客戶信息管理體統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)客戶信息在不同部門之間的實(shí)時(shí)共享；同時(shí)也要建立一支專業(yè)性的客戶管理團(tuán)隊(duì)，為客戶提供全方位的金融服務(wù)。

（三）打造品牌效應(yīng)，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力。從國外銀行的零售業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，樹立統(tǒng)一的品牌形象，對(duì)目標(biāo)客戶有著強(qiáng)大的影響力。鑒于目前市場上各大銀行產(chǎn)品的重復(fù)率較高，應(yīng)著重打造本行的品牌特色，如農(nóng)行的“金e順”、“金鑰匙”等，通過品牌的影響力來吸引客戶；更要加大產(chǎn)品的研發(fā)力度，通過技術(shù)創(chuàng)新來研發(fā)出具有特色的零售產(chǎn)品，從而增強(qiáng)本行的核心競爭力。

（四）加快渠道升級(jí)，提高網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營效率。一是要提升物理營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷功能。要篩選出低效網(wǎng)點(diǎn)，通過重新選址或者降為社區(qū)金融便利店的方式來增強(qiáng)競爭力；要加強(qiáng)自助渠道分流工作，將一些簡單的存取款和查詢業(yè)務(wù)分流到自助終端完成，從而提高柜面的綜合營銷能力。二是要借鑒國外電子銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步改善網(wǎng)銀和手機(jī)銀行的客戶體驗(yàn)，研發(fā)出具有特色的、方便客戶操作的多功能產(chǎn)品。“得掌銀者得天下”的觀念被越來越多的銀行所接受。

（五）建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。由于我國商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)起步較晚，相對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系仍處于不斷摸索階段，可以通過引進(jìn)國外先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和風(fēng)險(xiǎn)防控技術(shù)，并結(jié)合本行的產(chǎn)品特色來不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。此外，各行在進(jìn)行零售產(chǎn)品營銷的同時(shí)，也要以風(fēng)險(xiǎn)防控為前提，切不可因零售業(yè)務(wù)發(fā)展而降低風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

隨著利率市場化、居民投資多元化、渠道離行化離柜化、互聯(lián)網(wǎng)金融興起和同業(yè)競爭的加劇，零售業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼，傳統(tǒng)的渠道、產(chǎn)品和服務(wù)已不適應(yīng)個(gè)人客戶需求。國有商業(yè)銀行要從上到下高度重視零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，緊緊圍繞中產(chǎn)階層和高價(jià)值個(gè)人客戶，全力推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)智能化和輕型化，打造移動(dòng)金融和互聯(lián)網(wǎng)金融的新優(yōu)勢，豐富產(chǎn)品和服務(wù)，強(qiáng)化客戶經(jīng)理和理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，提升零售業(yè)務(wù)的覆蓋面，全力以赴鞏固和擴(kuò)大國有商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢。