新時代下農行零售業務轉型發展的策略

□ 唐 越

一、零售業務的現狀和存在的問題

（一）同業競爭日益加劇，優質客戶分流嚴重。隨著商業銀行“資產業務競爭同質化，負債業務競爭無序化，中間業務競爭差異化，業務流程競爭高效化，服務手段競爭個性化，經營環境競爭白熱化”的“六化”現象，同業競爭進入新階段，越是經濟發達的地域競爭越劇烈，機構不斷增多，創新日益加快，手段更趨多元。如高郵市，全市金融機構已達15家、營業網點122個，出現“僧多粥少”現象，營銷拼搶客戶的競爭呈現白熱化，各行紛紛降低準入門檻，不計成本挖客戶，哪怕是一般的客戶都會出現多家銀行競爭，客戶向銀行融資選擇余地較多，流動性較大，致使農行的許多優良客戶分流他行，農行的傳統優勢產品也處于邊緣化，制約了零售業務的發展。

（二）經營觀念陳舊，跟不上新時代、新要求。部分基層行片面認為零售業務就是網點的事，將零售指標全部壓向網點，簡單從網點層面抓零售工作，將零售轉型等同于網點轉型，導致經營格局、獲客層次、經營效能低下，滿足不了客戶需求，抓不住主流市場和主流客戶。零售業務仍以銷售產品為主，而不是以經營客戶、服務客戶為主。注重關注銷售了多少產品、完成多少指標任務、掙得多少計價工資，而不研究、不清楚主要的客戶群體在哪里、客戶在想什么、客戶有什么潛在的金融需求。

（三）立足局部眼前利益，缺乏全局統籌觀念。在同一區域內，整體與局部發展、產品營銷與銀行、客戶利益分配關系上，常常會出現同一客戶多家基層行營銷競爭局面，各機構各自為利益主體營銷，既浪費資源，又影響對外形象。盡管我們經常說“以客戶為中心”，但在實際工作中由于受部門業績或階段性績效考核的影響，為做大業務多得益，出現了做客戶讓位于做業務現象，無形中損害了銀行利益與客戶利益。

（四）零售業務營銷隊伍尚未真正建立，營銷能力不足。目前農行理財類業務的發展仍主要依靠渠道優勢，而不是依靠專業的投資能力。客戶經理、理財經理、產品經理隊伍建設不到位，缺乏能夠提供產品組合、提供最優服務方案、為客戶創造價值的專業人才。營銷隊伍缺乏系統規范的培訓，缺少先進的營銷理念，尚未形成完善成熟的營銷體系。對營銷人員的考核激勵機制存在缺陷，具體表現在對營銷人員重使用、輕培訓，重負面懲罰、輕正向激勵，重指標下達、輕績效輔導，未能有效調動營銷人員的積極性。

（五）獲客方式單一，線上獲客能力不強。零售業務仍主要依靠網點“零打碎敲”，系統性、源頭性的項目不多，批量獲客能力不強，通過網點自然增長發卡拓展的客戶仍占80%以上，客戶營銷方式方法落后。面對商業活動在線化、金融服務移動化、服務準入大眾化的新變化，農行線上業務發展不足，線上獲客能力比較低，還未充分發揮線上業務成本低、體驗好的優勢，需要進一步抓住信息化時代的機遇，加快線上業務發展，真正實現線上線下融合，推進新技術與零售業務深度融合。

二、新時代下農行零售業務轉型發展策略

（一）轉變經營理念。從單純“做產品”向“做客戶”轉變。客戶是第一生產力，客戶在、陣地在，可持續發展的源泉在。有了客戶才有零售業務發展的基礎，滿足客戶不斷持續、不斷增長、不斷提升的金融需求才是真正的銷售。必須立即轉變經營理念，摒棄“做一筆業務就是為了拿一筆計價工資”的思想，始終以客戶為中心，始終圍繞客戶的需求，不斷豐富產品功能、提升服務水平，為客戶創造價值，實現零售業務的可持續發展。應認識到只有真正優質的客戶才能帶來更高的價值創造，營銷策略在優質客戶上應有所偏重，例如：加強貴賓客戶維護，特別是私行、高端個人客戶維護拓展，為貴賓客戶設計差異化的服務，健全貴賓客戶增值服務體系，讓高端客戶真正享受農行差異化、專屬化的服務。

（二）轉變經營方式。從以網點經營為主向分層經營、專業化經營、特色化經營轉變。進入新時代，零售業務發展格局發生根本性變化，客戶體量更大、層次更高，選擇更加多元，單純依靠網點營銷維護遠遠不夠，零售業務的轉型必須是全方位、立體化的轉型。要更加注重零售業務的可持續發展，必須“跳出零售看零售”，在堅守防控風險的底線前提下，改變全部指標壓向網點的做法，加快推進農行分層經營、專業化經營和特色化經營，建立與完善零售客戶項目化外拓分層經營機制，推動分支行直營直銷，發揮農行整體優勢，共同推動零售業務轉型。

（三）優化人員結構，注重人才培養。零售業務人人都能做，人人都能出彩。必須加快客戶經理、理財經理、產品經理隊伍建設，壯大隊伍、優化結構。一方面，加強一線人員的培訓，定期舉辦技術練兵比賽，營造“比學趕超”的濃厚氛圍，提高柜員的業務水平。對一線柜員實施等級管理，嚴格執行柜員上崗標準，將業務量、客戶滿意度評價等作為柜員評價的主要指標，并與績效工資掛鉤，推動網點服務水平的整體提升，以適應并滿足客戶多樣化的金融需求。另一方面，勇于突破現有勞動組合的瓶頸，進一步通過科技和流程解放人，將解放的人員充實到零售客戶經理隊伍，徹底改變以交易性、操作性工作為主的局面，全面提升基層一線營銷能力，推動業務操作型向全員營銷轉變。同時，優化績效管理，堅持精神激勵與物質激勵相結合，規范計價工資體系，建立統一的全員績效考核系統，加大對優秀員工的獎勵，不讓“干事者”流汗又流淚，激發員工干事創業的熱情。

（四）推動網點轉型，優化網點布局。網點功能上，要從“贏在大堂”向“贏在市場”轉變。以“業務和客戶增長”為最終目標，推進網點業務流程再造，通過改進網點管理和業務流程實現“方便銀行管理”到“方便客戶需求”的根本性改變，實現以“客戶服務體驗”來贏得市場和客戶。堅定不移推進網點智能化輕型化工作，要確保輕型化網點客戶和業務均有所增長，邊際產出有所提升，人均增量指標好于轉型前。將解放出來的人員開展外拓營銷，進一步提升網點的價值創造能力和綜合營銷服務能力。以重新找準定位為關鍵，推動全功能網點、輕型化網點、城區網點、鄉鎮網點找到清晰的市場，找到確定的客群，找到自己的業務定位。不繼續走“零打碎敲”的老路，重新定位主流市場、主流客戶，根據周邊市場、社區的特點，開展針對性、特色化的服務，提升市場競爭力，一張藍圖干到底。

（五）依托科技，實現線上線下服務一體化。新時代下，銀行獲客難題的解決之道是在互聯網環境下尋求更高效的獲客渠道和營銷方式，但絕非簡單粗暴的將線下網點關停而開展純線上獲客，線上線下各有優勢，應依托科技，實現線上線下服務一體化。一方面，加強頂層設計，做好戰略布局，以金融科技構建農行的可持續核心競爭力，推動零售業務的發展。另一方面，要加快線上產品開發，豐富線上融資、移動金融、“惠農e通”等互聯網產品的應用場景，利用新技術重塑零售業務的客戶體系、渠道體系、產品體系，創新零售業務金融供給方式。圍繞客戶需求，以互聯網科技為支撐，打通線上線下服務邊界，實施專業化營銷，依托功能強的掌銀等產品提升客戶體驗，讓金融服務更加隨時隨地隨心、高效便捷安全，以其特有的優勢，吸引更多的客戶，進一步增強主動獲客能力。

在新時代下，農業銀行只有準確把握零售業務轉型的方向和目標，在經營理念、經營方式等方面作出顛覆性變革，才能順應經濟新常態，實現零售業務質量變革、效率變革、動力變革，形成農行零售業務新的競爭優勢，實現由零售大行向零售強行的轉型。