國際工程屬地化經營合作風險管理探討

史桂合

(中國水利水電第七工程局有限公司國際工程公司，四川 成都 610081)

0 引言

國家“一帶一路”倡議的提出，加之“轉型升級”的需要，我國工程承包企業紛紛“走出去”拓展國際業務，國別數量和項目數量都在不斷增加。但受工程所在地國家政策和勞工成本高等因素的影響，國內工程承包企業自身資源組織未能完全與國際業務發展同步。因此，越來越多的國內承包企業開始走國際工程屬地化經營的路線，最大限度地利用項目所在國資源，以較低的成本完成國際工程項目合同履約。

由于目前國內工程承包企業涉足的國際工程主要分布在亞洲、非洲、拉丁美洲等相對較為落后的國家和地區，受經濟發展水平以及政治環境的影響，當地工程公司(以下簡稱“當地公司”)施工經驗和能力有限，財務能力和信譽較低，這也成為我國工程承包企業國際工程屬地化經營的主要風險來源。因此，有必要對國際工程屬地化經營主要合作風險進行有效管控，以提升國內承包企業的國際工程項目管理水平，加速“轉型升級”進程，增強國際市場影響力。

1 屬地化經營合作模式

在國際工程屬地化經營過程中，國內工程承包企業與當地公司的經營合作模式主要有兩種。

1.1 聯營體合作

與當地公司組成聯營體參與投標、中標后共同實施項目：①按照項目所在國的政策/法規或者項目資方的相關要求，必須與當地公司組成聯營體；②根據企業參與項目投標及實施項目的需要，主動與當地公司組成聯營體。

1.2 分包合作

國內承包企業中標項目后，根據項目實施需要，為降低單獨組織施工資源的成本，將部分工程分包給具有相應資質的當地公司。

2 屬地化經營合作風險

國內工程承包企業在國際工程屬地化經營過程中，主要有以下7類常見的經營合作風險。

2.1 法律風險

為了降低項目經營成本，將工程全部轉包或者分解后分包給不同當地公司，以及未征得業主同意私自把部分工程分包給當地公司，完全依賴當地資源進行項目履約(設計、施工、物資和設備生產供應等)，將會招致當地相關政府部門/協會提出的法律訴訟和相關制裁，以及業主針對承包商違反合同規定所采取的合同手段和措施。

2.2 與當地公司聯營風險

為促進本國工程承包企業的發展，一些國際工程項目的招標文件中會明確要求外國公司必須與當地公司組成聯營體參與項目投標和實施，且當地公司必須占有一定的比例。由于當地公司各方面綜合實力較弱，作為項目聯營體的合作方，根本達不到“強強聯合”“1+1>2”聯營體的效應，起不到項目良好履約“催化劑”的作用。相反，出于自身利益的考慮，當地公司還可能處處設置障礙，成為項目履約推進的“絆腳石”，導致作為聯營體牽頭方的國內承包企業也難以對項目整體履約進行控制。

2.3 銀行保函風險

在項目投標前，與當地公司按照招標文件相關要求簽署聯營合作協議(項目投標階段合作框架協議)，明確各自在投標階段和項目中標后應承擔的責任、權利和義務；項目中標后，雙方簽訂詳細的聯營合作協議，對雙方具體負責實施的工作范圍、工作內容進行細化，并報工程師和業主備案，同時雙方按照聯營體協議分別向業主提交各自承擔份額的預付款保函、履約保函，共同對業主負責。

因自身資質能力、施工經驗、財務能力、誠信經營有限，有些當地公司無法或者不能按時提供由業主認可、銀行出具的投標保函、預付款保函和履約保函，以及銀行保函到期前不能及時展期，影響項目投標或者中標項目合同履約。

2.4 預付款風險

與當地公司以分包方式合作的項目，可能會向其支付部分預付款作為施工動員資金，但是有些當地公司可能會將部分資金用于施工資源準備，其他預付款挪作他用，甚至有的當地公司可能會不講誠信，不在意公司信譽，只是企圖通過參與工程分包套取承包商的預付款，未按照要求合理使用預付款，這些都將對項目啟動以及正常履約帶來嚴峻挑戰。

2.5 資金風險

在聯營或者分包合作過程中，可能會出現當地公司因承接工程項目數量和規模超出其能力范圍，或者因財務能力有限而無法為項目履約提供資金支持，導致項目資金鏈斷裂，影響項目整體履約。

2.6 合作協議風險

在與當地公司聯營合作參與項目投標及實施時，基本上都是由我國工程承包企業作為聯營體牽頭方，而當地公司為聯營體合作方(成員)，由牽頭方作為聯營體承包商授權代表行使合同規定的相關權利、履行相關責任和義務，并協調聯營體成員(合作方)全面履行合同。如果聯營體合作協議中存在雙方責任和權利不對等的漏洞，則當地公司很可能乘機通過控制能影響或制約項目合同履約的關鍵環節，追求其在本項目的最大利益，不僅有損國內承包商的經濟利益，使整個項目履約受到影響，也會對國內承包企業在國際市場上的聲譽造成負面影響。

2.7 當地公司合同履約風險

由于項目所在國的經濟水平較低，部分當地公司的項目合同履約意識比較淡薄。盡管雙方都簽訂了相關合作協議，在項目實施過程中一旦遇到因自身經營管理不善出現虧損或者達不到預期收益的情況，當地公司可能會減少相應的資源投入，或者采取停工、放棄履約等手段減少自己的損失，對項目正常履約帶來極大挑戰。

3 屬地化經營合作風險管理

3.1 項目投標階段

對于項目所在國政策或者項目資方要求當地公司參與項目投標的工程項目，或者由國內承包企業單獨參與投標、中標后有意與當地公司以分包合作實施的項目，在投標階段就要選擇合適的合作伙伴，并約定雙方在投標階段以及中標后的具體責任、權利和義務。

3.1.1 合作伙伴選擇

為選擇優質的合作伙伴(以下簡稱“合作伙伴”)，以期有效整合當地資源，為企業國際業務帶來市場新的增長點和競爭力，促進企業在當地市場的良性、持續發展，需要重點做好以下工作：

(1)建立當地資源信息庫。由國內承包企業駐外機構負責對參與已完建和在建項目的、業主單位/當地政府部門/商會/協會推薦的當地公司以及從當地市場所發現的有意與公司長期合作的當地公司進行系統梳理，并對當地公司背景、法人資質、企業業績、市場信譽、公司資源、資金能力、參與項目規模和數量、施工經歷、不良履約行為等進行相應的分析、評價、分類、分級，建立當地公司信息庫，根據各項目執行團隊定期反饋的評價信息以及當地相關政府部門/協會等公布的相關信息對當地資源庫進行維護與動態更新。該資源庫將作為企業后續項目所需當地資源選擇的主要來源和依據。

(2)當地公司黑名單制度。對在參與項目投標、項目實施合作過程中，有過誠信、不良履約行為的當地公司，除了按照相關合作協議以及法律追究其相關責任外，還要將其列入所在國當地公司黑名單記錄，并將其不良行為函告項目所在國相關政府部門/協會予以懲處，通知中資公司相關協會/商會等謹慎與其合作，以助提升當地公司的誠信守約行為。

(3)合作伙伴的選擇。根據業主招標文件要求、項目特點及項目實施需要，引進合作伙伴參與項目相關工作時，優先從項目所在國當地資源庫篩選、評選，并根據我國和項目所在國相關法律規定、業主招標文件要求等，通過采取議標、競爭性談判、公開招標、邀請招標等方式確定最合適的合作伙伴。

3.1.2 標前合作協議

在確定合作伙伴之后，國內承包企業應著手標前合作協議的商談、擬定、審批、簽訂等工作，標前協議必須明確合作雙方在投標前及項目中標后合作范圍、合作條件、合作內容及具體分工、合作協議終止條件等，力爭雙方責任和權利在合同上的對等，主要包含以下內容：

(1)雙方投標及中標合作內容范圍與具體分工，明確參與投標及中標后各自所占份額、分包內容及比例等。

(2)詳細實施協議的簽訂取決于項目中標，否則，標前協議將自動失效，雙方獨立承擔各自在投標期間所發生的各類費用。

(3)投標階段，雙方將按照業主招標文件格式要求提交各自份額對應的投標款保函或保證金；項目中標后，雙方將按照業主合同要求提交各自份額對應的預付款、履約銀行保函和工程保險等。

(4)在業主授標后、正式簽訂主合同之前，將與合作伙伴簽訂詳細實施的聯營體協議或分包協議，約定雙方在項目實施階段的具體責任、權利和義務。

3.1.3 標前合作協議評審

擬定項目投標前合作協議后，由商務合同、法務風險專業人員對協議內容以及與合作關系的合規性、合法性進行聯合評審(可咨詢或聘請項目所在國法律專業機構協助評審)，確保合作協議相關內容合法、合規，避免工程轉包、分解后分包、未征得業主同意分包以及將設計和施工的主體、關鍵性工作的施工分包等法律風險責任，保證雙方的責任和權利相對等。

3.2 項目準備階段

在項目合同已經簽訂且未開工時，根據項目合同要求、經營模式、項目特點和規模，需要重點完成與合作伙伴簽訂詳細實施協議(聯營體合作、分包)、設計和施工文件編制及報批、保險和保函辦理以及項目建設條件和市場再調研等，為項目開工后的履約和經營做好充分準備。

3.2.1 詳細實施協議

在項目正式開工之前，依據標前合作協議約定的項目中標后的合作范圍、合作條件、合作內容及具體分工、合作協議終止條件等，與合作伙伴(聯營體合作、分包等實施詳細協議)商談實施階段詳細合作協議，以約定雙方在本項目合作過程中具體的責任、權利和義務。對于聯營體、分包合作模式，主要約定事項有：

(1)聯營體合作。國內承包企業作為聯營體牽頭方將代表聯營體承包商行使所有對外文件(工程師/業主、銀行、稅務、海關和政府/協會等)的簽署、銀行賬戶資金管理和支配權利，并且無須當地公司的任何授權證明文件；按照業主招標文件格式要求提交各自份額對應的預付款保函和履約保函以及工程保險，按照相應份額行使權利，履行合同責任和義務，共同對業主負責；如果合作伙伴未能按時提交相關銀行保函/保險，視為主動放棄本項目合作，合作協議將自動作，當地公司并將承擔由此給業主和國內承包企業所造成的一切合同責任和法律責任。

(2)分包合作。明確合作伙伴向承包商按時提供與其分包合同價格相對應的預付款、履約銀行保函，如未能按時提交，則視為主動放棄分包合作，分包協議將自動作廢，并將承擔由此給業主和國內承包企業所造成的一切合同和法律責任。

(3)合作伙伴退出機制。參與項目聯營或分包合作伙伴由于自身原因導致項目履約受到影響、遭到項目業主或資方投訴，向其發出整改通知、現場整改仍然不滿足要求，在向合作伙伴發出終止合作協議通知后，合作協議將立即終止，合作伙伴將無條件退出本項目，并承擔由此給國內承包企業和業主所造成的一切損失。

3.2.2 詳細協議評審

擬定項目合作詳細實施協議后，由商務合同、法務風險專業人員對協議細化、雙方的責任、權利和義務等內容進行聯合評審(必要時可咨詢或聘請項目所在國法律專業人員參與)，確保合作協議雙方的責任和權利對等及項目實施過程合法、合規，規避工程轉包、肢解后分包、未征得業主同意分包以及將設計和施工的主體、關鍵性工作的施工分包等法律風險責任，滿足我國和項目所在國相關法律法規的雙重約束。

3.2.3 保函和保險

為了能夠更好地控制當地公司對預付款的合理使用并約束其合同履約行為，不論是聯營體合作，還是分包合作項目，都要積極督促當地公司按照合同要求(聯營體合作)或者合作協議(分包合作)提交符合要求的銀行保函并辦理對應合同份額的工程保險(聯營體合作項目)，不接受當地公司提交的合作協議約定格式以外的保函。

建立合作伙伴的保險、銀行保函專門管理臺賬，形成銀行保函、保險到期之前的及時提醒、預警機制，以免因未按時對銀行保函展期或續保，失去對合作伙伴的有效管控，進而影響項目合同履約。

3.2.4 預付款支付

對于聯營體合作項目，督促并聯合合作伙伴共同向業主提交各自合同份額所對應的預付款銀行保函，在獲得業主向聯營體銀行賬戶所支付工程項目預付款后，及時向合作伙伴辦理相應的預付款支付，以便開展項目啟動相關資源組織、施工活動等。在項目實施過程中，聯營體牽頭方應定期關注合作伙伴預付款使用情況，確保預付款得到合理使用。

對于分包合作項目，承包商收到合作伙伴提交符合協議要求的預付款銀行保函后，向其支付預付款，用于項目啟動準備。在項目實施過程中，承包商應定期關注合作伙伴預付款使用情況，確保預付款得到合理使用。

3.3 項目實施階段

項目實施階段是項目生命周期中最重要的階段，是將設計成果轉變為交付性成果的階段。由于工程項目實施具有一次性過程的特點，項目實施階段對合作伙伴的管理和控制顯得尤為重要。

3.3.1 合作管理思路

對合作伙伴的管理，應增強主動服務、主動管理的意識，建立與合作伙伴“同舟共濟、合作共贏”的合作關系；依據相關約定條款不偏不倚地進行管理，不能故意損害合作伙伴的正當利益，正所謂“唇亡齒寒”，合作伙伴的合同履約不力甚至失敗，必將導致項目整體履約受到影響。圍繞項目各項履約目標，切實把合作伙伴納入自己的團隊平等對待，主動幫助合作單位加強自身管理，著重幫助合作伙伴做好設計、施工、進度、質量、安全、合同等關鍵管理工作，優化現場資源配置，降低成本；指導施工現場組織與協調，提高效率；積極與工程師和業主進行溝通，幫助推動項目設計優化、變更和索賠工作，爭取項目利益最大化，為項目順利履約提供堅強保障。

3.3.2 合作伙伴的風險

在項目實施階段，合作伙伴由于自身原因所面臨的或者通過項目聯營或分包合作方式轉移/轉嫁給合作伙伴的風險，對于項目整體履約來說，該風險并未解除。此外，合作伙伴的綜合實力以及應對風險的能力也極其有限，因此聯營體牽頭方或者承包商在此階段絕對不能置之不管，應積極主動地幫助合作伙伴對其面臨的風險進行辨識、分析，并擬定應對措施予以化解，以最大限度地降低合作伙伴可能因此而遭受的損失，促進項目履約，以“同舟共濟、合作共贏”的實際行動建立與合作伙伴的合作信任關系，這也有利于國內承包企業在當地的可持續經營發展。

3.3.3 合同管理

業主和承包商、聯營體牽頭方與合作方、承包商與分包商之間所約定的權利、責任和義務主要集中在項目實施階段，因此聯營體牽頭方或承包商需要健全合同專業機構和專業管理人員的配置，重點控制項目對內、對外合同風險，確保項目履約受控。合同管理的主要內容有：合同跟蹤和診斷、合同變更、合同索賠、合作伙伴管理等。

在做好項目索賠工作的同時，聯營體牽頭方或承包商必須確保自身并督促合作伙伴嚴格履行合同相關責任和義務，合同管理部門則需要時刻保持警惕，力爭避免業主反索賠的事件發生；對于業主反索賠通知/報告，聯營體牽頭方或承包商需要聯合合作伙伴對業主索賠訴求進行分析、分解、分類，將收集的現場實施基礎信息資料以及與工程師/業主往來函件相關內容作為有力證據，對業主反索賠進行應對、駁回；對于工程師/業主未能履行合同約定的行為，聯營體牽頭方或承包商需要聯合合作伙伴做好相關記錄，按照合同約定程序、權利和手段維護、捍衛正當利益。

3.3.4 結算與支付

對于參與項目的當地或國內合作伙伴(聯營體、分包、供貨、租賃等)的管理，建立合作協議/合同臺賬，全面收集、分類、動態掌握合作協議/合同實施情況(結算、支付、變更與索賠、整改等)，并對具體執行偏差進行分析，采取相應的糾偏措施或方案。對合作伙伴的結算和支付，重點認真檢查合作伙伴現場施工實際完成情況，根據實際完成工作量嚴格審核、批準結算款支付，嚴格控制對合作伙伴的超前結算及支付行為，規避聯營體牽頭方或承包商的資金風險。

3.3.5 項目施工日志

項目實施過程中，聯營體牽頭方或承包商需要聯合合作伙伴對現場各部位資源配置情況、施工進展、水文和氣象等信息、影響項目履約的事件以日報的形式進行完整記錄，并及時聯系工程師/業主進行簽字確認后存檔保管，作為項目索賠等工作的基礎支撐性材料。

3.4 注冊境外全資子(分)公司

為有效享受項目所在國對當地公司的相關優惠和保護政策，同時又能發揮國內承包企業比當地公司在技術、管理、資金、資源等方面的優勢，可在重點國別注冊境外全資子(分)公司，對所在地項目投標和項目履約進行統籌協調、資源共享管理，保持與業主的密切溝通與聯系，促進當地市場可持續發展。

4 結語

項目竣工以后，國內承包企業應對各階段屬地化合作管理進行系統梳理，對當地公司誠信、財務能力、合同履約等方面進行綜合評價，總結經驗與教訓，提高企業國際工程屬地化經營合作能力和項目管理水平。同時，國內承包企業應建立對國外已完工項目的回訪機制，搜集工程項目交付業主后的運行情況及運行維護人員的相關意見與建議，不僅有助于建立業主對我國企業責任擔當方面的信任，維護與業主持久良好的關系，維護當地市場，還可通過對工程項目交付后的情況總結和積累工程施工和管理經驗，在后續類似工程項目施工提供借鑒，向其他業主交付更加優質的項目成果，通過良好的履約聲譽保持及提高企業在當地市場的占有率，形成“項目現場”和“項目市場”相互促進的良性循環，從而確保國內承包企業國際業務的可持續發展。