型號研制項目管理監(jiān)督需重點關注的幾個問題

胡紅波 劉天華

(海軍駐宜昌地區(qū)軍事代表室，湖北 宜昌 443003)

0 引言

項目管理知識體系范圍很廣，主要包括范圍管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理等，項目管理的過程是圍繞目標創(chuàng)建任務、分解任務、分配任務、執(zhí)行任務、監(jiān)控任務的過程。項目管理在航天航空領域應用廣泛，衍生出緊貼產(chǎn)品研制特點的管理框架，主要包括項目階段劃分及計劃制定、項目分解結構、技術狀態(tài)管理、風險管理等內(nèi)容。在武器裝備研制特別是大型復雜裝備研制項目中，承研單位實施項目管理很有必要，為軍代表更好地開展質(zhì)量監(jiān)督創(chuàng)造了良好的條件。軍代表應該結合質(zhì)量監(jiān)督實際，領會項目管理內(nèi)容和方法的重點，吃透精髓要義，掌握核心本質(zhì)，進而為提升自身質(zhì)量監(jiān)督水平增添“砝碼”。

1 相關基本概念的內(nèi)涵外延

1.1 工作分解結構

工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)是項目范圍管理常用的工具，是對武器裝備項目在研制生產(chǎn)過程中所應完成的工作自上而下逐級分解所形成的一個層次體系。該層次體系以產(chǎn)品為中心，表示出了各項工作之間以及它們與最終產(chǎn)品之間的關系[1]。項目工作分解結構將項目按照其內(nèi)在結構或?qū)嵤┻^程順序、由粗到細進行逐層分解成樹形結構，是項目管理工作的前提，沒有時間屬性，對于防止工作漏項、確定工作內(nèi)容及流程、實現(xiàn)分級管理和精細管控起到了重要的作用。根據(jù)不同的編制思路，工作分解結構可分為產(chǎn)品分解結構、工作分解結構和組織分解結構等，分別實現(xiàn)明確對象是什么、工作做什么和由誰做的分解目標。依據(jù)不同的優(yōu)先原則，可編制不同的分解結構。對于軍代表來說，應重點關注產(chǎn)品分解結構，特別是在研制初期，在進行戰(zhàn)技指標分解轉(zhuǎn)化、系統(tǒng)劃分、接口協(xié)議確定、狀態(tài)標識等工作時，產(chǎn)品分解是前提和基礎。通過分解出清晰的產(chǎn)品層次關系，以各層級規(guī)范體系為載體逐級細化勾勒出系統(tǒng)、分系統(tǒng)、單套設備、部件的技術要求，進而形成整個系統(tǒng)的基線，便于對產(chǎn)品后續(xù)的研制活動開展質(zhì)量監(jiān)督。

1.2 技術狀態(tài)項

技術狀態(tài)項是裝備研制項目管理中一個非常重要的概念，具體描述和選擇原則可依據(jù)GJB3206A。通常，在選擇技術狀態(tài)項前，應按照GJB2116的要求對產(chǎn)品結構進行分解，最終應確保技術狀態(tài)項能與產(chǎn)品分解結構單元相對應，不能分解得太粗或太細。產(chǎn)品分解結構是工作分解結構的一種分解思路，更多的是從便于項目管理的角度出發(fā)；而技術狀態(tài)項選擇更多地是從便于技術狀態(tài)管理的角度出發(fā)。兩者既有聯(lián)系，也有區(qū)別。

1.3 技術狀態(tài)基線

技術狀態(tài)基線實質(zhì)上是在某一特定時刻用以表征描述產(chǎn)品特性的一系列技術狀態(tài)文件，在研制的不同階段分別形成功能基線、分配基線和產(chǎn)品基線，這些基線分別對應不同的技術狀態(tài)文件，并強調(diào)作為研制工作判定依據(jù)基準地位這一基本概念。一般來說，功能基線在方案階段建立，分配基線在方案階段末期或工程研制階段初期建立，產(chǎn)品基線在設計定型時基本建立[2]。另外，“正式確認”是指由軍方組織的正式技術審查，軍代表一般要把好預先審查關，技術審查具體可按GJB3273規(guī)定要求執(zhí)行。

2 關注技術狀態(tài)管理重點活動過程

技術狀態(tài)管理由標識、控制、記實、審核4項活動組成。其中，技術狀態(tài)標識是技術狀態(tài)管理的基礎，技術狀態(tài)控制是技術狀態(tài)管理的核心[3]，這兩項基本活動是軍代表重點監(jiān)督的內(nèi)容。考慮到實踐中監(jiān)督很難做到面面俱到，軍代表應將其中的技術狀態(tài)項選擇、技術狀態(tài)基線建立和技術狀態(tài)更改作為監(jiān)督的重點。

2.1 技術狀態(tài)項選擇

技術狀態(tài)項選擇一般依據(jù)GJB3206A所列的6條原則。在具體選擇過程中，應優(yōu)先考慮具有關鍵特性和重要特性的產(chǎn)品，同時還要考慮管理成本的因素，一般選擇關鍵件、重要件、新研單元、重要外包項目、重要軟件模塊等作為技術狀態(tài)項，成熟貨架產(chǎn)品一般不列為技術狀態(tài)項。另外，技術狀態(tài)項是動態(tài)變化的，隨著研制工作的深入和人們對產(chǎn)品認識的逐步清晰，技術狀態(tài)項是可以隨研制階段的變化做出動態(tài)調(diào)整的，這樣通過不斷調(diào)整優(yōu)化便于提高管理效益。

2.2 技術狀態(tài)基線建立

在研制階段，3種基線分別形成的技術狀態(tài)文件是一級接一級建立的，即從功能技術狀態(tài)文件到分配技術狀態(tài)文件，再到產(chǎn)品技術狀態(tài)文件，建立過程是一個逐步擴展和細化的過程[4]。作為軍代表，應重點監(jiān)督分配基線和產(chǎn)品基線的建立。分配基線建立過程中，承研單位往往容易忽視對分系統(tǒng)設計任務書的評審，分配基線建立不合理，導致出現(xiàn)系統(tǒng)無法實現(xiàn)預期的功能特性的情況，這一點軍代表需要注意。產(chǎn)品基線建立過程中，軍代表應充分利用承研單位內(nèi)部評審和預先審核的時機，對產(chǎn)品規(guī)范、工藝規(guī)范、產(chǎn)品圖樣等技術狀態(tài)文件進行檢查，以確保文件的全面性、正確性和可操作性，尤其要注意產(chǎn)品的接受準則是否得到明示并落實為具體條款，內(nèi)容是否清晰并具有可操作性。另外，根據(jù)承研單位研制角色地位的不同，基線有裁剪，對于配套單位來講，由于研制任務要求來源于系統(tǒng)的分配基線，只需要建立自己的分配基線和產(chǎn)品基線。

2.3 技術狀態(tài)更改

監(jiān)督實踐中經(jīng)常面臨技術狀態(tài)更改的情況，軍代表應對更改需求進行判定，對更改類型進行識別分類，通過參與技術狀態(tài)更改申請的評審、進行技術狀態(tài)更改的驗證等控制活動，監(jiān)督技術狀態(tài)更改實施的全過程。

對技術狀態(tài)更改的監(jiān)督應重點關注這幾個方面：

(1)對于更改的必要性、更改方案的可行性、更改帶來的關聯(lián)影響是否進行了充分的論證。

(2)更改涉及的各相關方對更改的必要性和更改方案的可行性是否有清楚的認識并達成共識。

(3)是否經(jīng)過試驗驗證等方式來證實更改方案的正確性、可行性，以降低更改帶來的風險。

(4)對所有涉及更改的技術狀態(tài)文件是否均按照規(guī)定的職責和程序完成審查和批準，并簽署完整。

(5)對已批準的技術狀態(tài)更改要求，各相關部門是否貫徹執(zhí)行和落到實處，包含文件更改到位、實物更改到位和落實情況監(jiān)測到位。

2.4 需要說明的問題

需要說明的兩個問題是：一是在選擇技術狀態(tài)項時，著眼“三化”要求、綜合保障要求、減少風險等方面考慮，選擇過程中可能對產(chǎn)品結構劃分、設計思路與路線、外包選擇等起到“反向”影響作用，會起到進一步綜合權衡的作用。二是注意技術狀態(tài)文件的所指與范圍。研制過程中通常會形成大量的技術文件，這些技術文件不一定都是技術狀態(tài)文件。技術狀態(tài)文件突出隱含必需這一層含義，即規(guī)定要求、設計和驗證所必需的技術文件，強調(diào)是直接作為研制生產(chǎn)或使用保障依據(jù)的技術文件[2]。有些文件雖然是定型所需要的，例如設計計算書、試驗報告等，但這些文件通常不作為技術狀態(tài)文件。常見的技術狀態(tài)文件如表1所示。

表1 技術狀態(tài)文件分類

3 風險管理監(jiān)督

3.1 風險分析

風險是不確定性對目標的影響，風險管理是對項目風險進行識別、分析和應對的系統(tǒng)化過程，是圍繞項目目標實現(xiàn)、在一定約束條件下的事前管理。它不是獨立于復雜產(chǎn)品研制項目主要活動和各項管理過程單獨的或附加的活動，而是項目管理過程不可缺少的重要組成部分。具體到裝備領域，風險是在規(guī)定的技術、費用和進度等約束條件下，對不能實現(xiàn)裝備研制目標的可能性及所導致的后果嚴重性的度量[5]。作為軍代表，在引導承研單位突出項目風險管理工作的同時，應關注研制風險管控機制運行監(jiān)督，將風險列為各階段研制活動重點監(jiān)督管理項目之一，探索科學管理方法，在風險管理準則、管理職責、管理實施、管理監(jiān)督等方面引導構建全流程風險管控運行機制。要將風險分析貫穿研制各階段全過程，進行風險識別、風險發(fā)生概率及后果嚴重性分析和排序，為后續(xù)化解風險打下基礎。風險分析過程如圖1所示。

圖1 風險分析過程

3.2 監(jiān)督措施

型號研制過程，對研制方而言，是將軍方的需求進行物化與管理的過程；對于軍方而言，是對整個研制過程進行全方位監(jiān)督的控制過程[6]。作為軍代表，在風險分析基礎上，應重點轉(zhuǎn)化落實成具體的監(jiān)督措施。在項目啟動階段，應引導承研單位提前開展作戰(zhàn)模式、保障模式、指標分解與考核、實戰(zhàn)與邊界條件研究，在技術方案路線選擇中進行風險權衡，對初步中選方案的技術風險進行評估，在指標、進度、技術儲備、經(jīng)費、資源提供等方面進行風險分析辨識。在方案研制階段，應按照關口前移的要求，即質(zhì)量關口提前，關鍵技術提前見底，方案階段實現(xiàn)關鍵原理技術、關鍵工程技術、關鍵使用技術、關鍵成本技術、關鍵服務保障技術突破，及早暴露技術風險，及早驗證產(chǎn)品性能，并形成全階段試驗規(guī)劃。在工程研制階段，應按照實戰(zhàn)考核、系統(tǒng)驗證的要求，即產(chǎn)品嚴格按照戰(zhàn)斗力標準，開展系統(tǒng)性、實戰(zhàn)條件下邊界考核研究，并按此要求開展設計、試驗和管理，盡早驗證產(chǎn)品的實戰(zhàn)性能。總而言之，應引導承研單位“借力”風險管理方法，建立規(guī)范有效風險管控機制。尤其是在項目早期，應開展風險管理整體策劃，分配風險管理職責權限，落實裝備研制風險識別分析要求和各階段審查要求，特別是在重大技術風險沒有得到解決的情況下，項目不能轉(zhuǎn)入工程研制階段，切實起到風險把控的作用。

4 結語

項目管理內(nèi)容很廣，雖然主體在承研單位，但軍代表也應結合質(zhì)量監(jiān)督工作實際，識別領會重點內(nèi)容，準確理解其中精髓，關注重點管理環(huán)節(jié)，并發(fā)揮軍事代表質(zhì)量監(jiān)督的主導作用；引導承研單位建立規(guī)范運行的項目管理機制，將他們的工作與軍事代表質(zhì)量監(jiān)督工作有機結合，使項目管理工作計劃與型號質(zhì)量監(jiān)督方案有機結合，最終實現(xiàn)代表室質(zhì)量監(jiān)督水平和承研單位項目管理水平的雙躍升，達到共贏的目的。