把新華書店品牌優勢發揮到極致

涂華

在南昌贛江之濱，有“亞洲之星”之稱的摩天輪腳下，江西新華打造的全國第一座大型一站式文化消費綜合體——江西新華文化廣場，映著霞光，顯得格外大氣而雅致。這座文化綜合體占地50畝，建筑面積8.16萬平方米，集書城、影城、文創、咖啡、培訓、童書館于一體，每年近200場文化活動在此上演，已成為江西省的文化地標。

可是，很少有人知道，這座人氣鼎盛，全年365天為讀者服務的文化綜合體，是在金融危機中誕生的。

打造文化地標

2008年，全球金融危機肆虐，國內經濟和投資環境同樣也受到了明顯影響，大家恐慌情緒嚴重，不少企業出現錢荒，開始收縮投資，對未來經濟形勢的研判都比較悲觀。而我認為此時正是出手的最好時機，因為建書城、影城是江西新華的剛性需求，況且金融危機的影響，政府必然會以優惠的條件吸引投資。

當時紅谷灘區是南昌的新城區，經過幾年的建設已經展現出良好的發展勢頭，新區的規劃和配套，標準明顯高于老城區，發展潛力巨大。在這樣一個區域興建一座大型書城，可以結束江西沒有“萬米”書城的歷史，同時可以改善辦公條件，提升發行集團形象，實現國有資產的保值增值。

我們反復研究，集思廣益，最終形成一個建設文化綜合體、打造文化地標的設想。其主要內容，就是在建設大型書城的同時，同步建設五星級影城等文化空間，打造大型一站式文化消費綜合體。

初步方案形成后，我找到時任南昌市委常委、副市長、紅谷灘新區工委書記盧曉健，匯報在紅谷灘新區建設文化綜合體的想法：一是建設文化綜合體是公共文化服務設施，可以完善紅谷灘新區公共文化服務設施的不足;二是文化綜合體是文化產業，屬經營性場所，每天營業年年交稅，就像割韭菜一樣割了一茬又一茬，不像建商品房，稅收只交一次，房子賣完后不可能向居民收稅;三是紅谷灘新區人氣不旺，書城和影城可以把紅谷灘周邊南昌大學等近10萬大學生吸引來這里消費，凝聚紅谷灘人氣;四是把文化綜合體建成江西省的文化產業地標，喜歡文化的游客以及相關領導基本會光顧此地，對提升南昌的城市文化品位，宣傳推薦紅谷灘新區有非常多的好處。

盧市長聽完我的匯報后，充分肯定了這個想法，當場表態將全力予以支持，同時要求我們盡快拿出概念設計方案。

我立即召集相關班子成員研究商量，決定由副總經理邱松生與在建設設計領域享有較高聲譽的上海同濟大學建筑設計研究院聯系，邀請他們相關設計人員到發行集團座談，詳細了解我們的想法。不久，同濟大學設計研究院提交了一套非常好的概念設計方案。

盧市長看完概念設計方案后十分滿意，但心有疑慮，再三問我，是否一定會按照概念設計方案去建設，并半開玩笑地說千萬不能忽悠她。我當即給她吃了“定心丸”：“我們是國有文化企業，絕對說話算數，會嚴格按照概念設計方案建設。”盧市長見我如此肯定，當場就讓秘書通知管委會主任、土地局長、規劃局長、招商局長、社發局長等相關人員到會議室開會，并當著我們的面說：“江西新華發行集團計劃在紅谷灘建設一座全省最大最好的書城、全省最大最好的影城，你們在不違法不違規的前提下，給江西新華最大的政策支持。”

很快，我們就在紅谷灘管委會預留的幾塊土地中，選中了紅角洲水渠邊兩塊建設用地。可紅谷灘新區分管土地的領導，以紅谷灘用地非常緊張為由，只肯給其中的一塊。我們又再三說服他們，如果只給一塊用地，面積太小，無法滿足原設計功能的需求，而且占地太小，文化綜合體也做不出形象和效果，加之書城等營業場所又不適合蓋高樓，否則今后運營成本會太高。最終，我們還是說服了紅谷灘相關領導，得到他們的支持，但每畝幾百萬的土地價格讓我難以接受，不得已又找到盧市長訴苦：“書城本應是政府出錢建設的公益性文化設施，現在我們企業出錢建設，建好后至少五年內都要賠錢，每畝幾百萬的土地價格，我們實在難以承受。”

盧市長看到我一臉難色就說：“土地價格的事情我們可以談，可以商量，待我們把土地評估后再給你們回復。”

紅谷灘新區管委會經過研究，考慮到我們是國有文化企業，又是建設公益性文化服務設施，給出了優惠的土地出讓價格。這也讓我松了一口氣，總算把土地問題解決了。但是，當時出版集團計劃在望城新區建設出版產業基地，時任出版集團黨委書記、董事長鐘建華希望將這個項目納入產業基地一并建設。我向鐘書記等集團領導報告過幾次，可他們都沒有明確表態，這讓我內心十分著急。有一次我特意挑了一個風和日麗的日子，借故到鐘書記辦公室匯報其他工作。匯報結束后，我就問：“鐘書記，今天是否有空？能否去看一下我們在紅谷灘的一塊準備建書城用地？”鐘書記當然知道我的用意，也就爽快地答應了。

看完地后，鐘書記心情略帶激動地對我們講：“你們馬上研究一下，把報告盡快送過來。”此時，建華書記對文化綜合體項目的實施，算是完全同意了，我也吃下了定心丸。第二天，我們就把建設文化綜合體的報告送到出版集團，很快集團就同意了該項目的立項建設。

從這之后，紅谷灘文化綜合體的建設就正式啟動了。經過兩年多的建設，一座建筑面積8.16萬平方米的文化綜合體拔地而起，2013年9月28日投入試運營。與傳統書店不同，文化綜合體集書店、影院、咖啡、沙龍、兒童職業體驗館、教育培訓等業態于一體，線上線下雙線融合，是新型的文化設施和閱讀空間，為讀者提供豐富多樣的閱讀消費體驗。書店、影院等主業業態，都是按當時最高標準進行打造，比如新華銀興國際影城，是與湖北電影公司合作建設的。湖北電影公司（后改名為長江電影傳媒集團），當時是全國國有電影放映行業先進典型。

紅谷灘文化綜合體投入運營后，吸引了眾多媒體的關注，開業時新華社以及全國17家主流媒體爭相報道。讀者也是一波接一波地涌進書城。

確實，紅谷灘文化綜合體是江西新華發行集團的集大成之作，顛覆了傳統新華書店的模式，采取一種更貼近讀者、更接地氣的方式與讀者進行互動溝通。

很多人都說，一個城市的品位和氣質，是靠書店沉淀而來的。我想我們建設的紅谷灘文化綜合體，也給南昌這座英雄城注入了一份獨特的氣質，也為愛書之人、讀書之人，打造了一個溫馨的閱讀港灣。

建設高標準的現代出版物流港

2011年，江西新華發行集團在南昌望城新區建設占地165畝，建筑面積近8萬平方米的璜溪物流中心已臨近收尾。我和發行集團副總經理趙希和多次在一起交流物流中心建成后的管理運營工作，商討研究物流產業下一步的發展戰略，規劃藍圖是以新建成的璜溪物流中心為總部，在江西版圖東西南北建設5至6個物流分中心，編織一張覆蓋全省的物流網絡。然后立足江西，輻射全國，在出版業較為集中的北京等地建設若干物流中心，形成南北呼應的全國性物流布局。

一次我出差時，在飛機的報紙上看到著名經濟學家一篇關于工業地產的論文。這篇文章闡述了隨著電商的發展，以物流為代表的工業地產未來前景光明的觀點，同時還研究預測了倉儲物流的租金水平每年將增長10%以上。

看到這個觀點和數據，我頓時心里一陣驚喜，這不正驗證了我們拓展物流產業想法的正確性嗎。

回到南昌后，我搜集了有關的資料，認真研究物流地產的發展趨勢。受金融危機余波的影響，當時江西投資招商的力度比較大。我們認為正是全省布局物流地產的好時機。

我就與趙希和以及集團分管基建投資的副總經理邱松生、分管財務的副總經理熊凌到全省踩點，了解各地的招商情況。收集的信息正如我們之前預想的一樣，各地在金融危機余波之下，招商引資的條件十分優厚，土地出讓價格比之前有很大的折讓。

基本情況摸清后，我們計劃抓住機會在全省購置物流用地，建設物流分中心，儲備一批優質的稀缺資源。我將這個想法向時任中文傳媒總經理曾少雄匯報。曾總當時表態完全贊成，并建議項目取名為“現代出版物流港”。

江西新華發行集團的5座物流分中心，分布在江西省的四個方位，九江輻射贛西北，景德鎮和上饒輻射贛東北，宜春輻射贛西南，撫州輻射贛東南，整個形成一張覆蓋全省的網絡。項目從2011年開始購置土地，經過幾年的艱苦建設，占地約600畝，建筑面積約20萬平方米的現代出版物流港項目，終于在2017年全部投入運營了。以南昌璜溪物流中心為總部，基本構建了一個覆蓋江西的骨干物流網絡。這些資源的價值，現在還不能完全顯現，隨著時間的推移、電子商務的迅猛發展、城市化的推進以及經濟的持續發展，將來一定價值巨大。

目前，現代出版物流港的運營情況良好。璜溪物流中心總部的近8萬平方米倉儲等辦公用房是2012年正式投入使用的，除了我們自己自用外，其余全部租賃給了第三方企業，而且都是大型的知名企業，比如華潤萬家、沃爾瑪等。物流中心還建設了現代化冷庫，全部租賃給京東商城使用，每年帶來可觀的租金收入。

五個物流分中心，都結合各地的經濟發展特點和當地政府的規劃布局，形成了自己的經營思路，上饒物流分中心，就結合當地大力發展電子商務的規劃，打造成了當地的電商物流中心。宜春物流分中心，緊扣當地打造贛西南制藥基地的重點，與當地的制藥企業開展物流合作，業務蒸蒸日上。

這個項目的投入運營，還有一層非常重要的意義，就是為我們實施“騰籠換鳥”計劃創造了條件。

眾所周知，新華書店物業一般都處在城市核心地段，商業價值很高，但有一個普遍的問題，都是前店后庫的結構，導致送貨的大型車輛難以進入，只能在城市周邊就近停車卸貨，通過小三輪或者其他交通工具，把圖書運到門店后面的倉庫。增加了物流配送成本，門店后面的倉庫也浪費了商業面積。我們通過“騰籠換鳥”計劃，把門店后面的倉庫盤活，提升其物業價值。而現代出版物流港的建設，正好為實現這一計劃奠定了比較好的基礎。

江西新華大部分門店都分布在物流分中心周邊1小時車程范圍內，完全可以通過物流分中心，整合周邊書店倉庫資源，把教材教輔全部集中到物流分中心，集中規模化配送，專業化管理，降低倉儲管理成本，然后將騰出的原來門店后面的倉庫改造為賣場，這就是我們想實施的“騰籠換鳥”計劃。現在這個計劃還在實施當中，陸續已經有門店的倉庫搬遷到了物流分中心，把騰出的倉庫改造成賣場，大大提升了物業價值。

開發在線教育的藍海

教育信息化，是教育行業的發展趨勢。教育信息化的持續升溫，刺激大量的資本和企業進入在線教育領域，企業融資的消息頻現報端。教育產業是絕對的剛需，所以我認為，基于我國教育產業龐大的基數及“二胎”政策放開，教育信息化帶來的教育產業升級，必然是未來十年巨大的藍海市場，蘊藏著非常多的機遇。立足這個大方向的判斷，我認為我們江西新華應該進入這個行業，因為我們有其他企業難以比擬的優勢，一是全省的營銷網絡，二是因為教材教輔發行業務，與教育部門的天然聯系。

這個想法形成后，我們一直等待一個合適的進場時機，而兩件事的發生，加快了我們進入在線教育行業的步伐。

第一件事是2014年下半年，江西省教育廳開展了教育資源公共服務平臺的招投標，標的金額達到3000多萬元。當時江西新華還沒有在線教育方面的產品和服務，無法去競標。巨大的標的金額給了我比較大的觸動，讓我更加堅定了進入在線教育行業的信心和決心。

第二件事情有些戲劇性。江西贛州市下轄的石城縣，是國家級貧困縣。當地的經濟發展雖然落后，但對教育事業較重視。教育局長李從軍，出身教育世家，對教育事業有著極強的情懷和獨特的見解。在一次與福建省三明市教育部門領導的交流時，李局長接觸到了人教社的教育信息化產品在當地的應用，之后便主動找到當地新華書店，希望我們為石城縣做教育信息化的工作。

在這兩件事的影響、觸動下，江西新華發行集團進軍在線教育的序曲開始奏響。2014年10月，我們成立了在線教育部，因為該業務領域競爭十分激烈，為了搞活機制、激發活力，決定以項目部的形式正式進軍在線教育行業。項目部由集團總經理助理姜慶分管，項目部經理在集團內部競聘，通過選聘，連鎖經營分公司的諶小云擔任在線教育部主任，組建了6人的工作團隊。

項目部成立之初，一沒產品，二沒服務，可謂一窮二白。當時做的第一件事，就是與人教社溝通，爭取獲得“人教數字校園”在江西的代理權，拿到有競爭力的產品。當時這個產品的代理權，掌握在中文傳媒旗下的教材公司手里，我們要把代理權拿過來，不僅要說服教材公司放手，還要做通人教社的工作，難度比較大。面對困難，我們只有一個選擇，那就是硬著頭皮往前沖。

我主動拜訪了人教社分管副社長王志剛，希望人教社可以把“人教數字校園”的代理權交給發行集團。

王社長聽我說完來意后，沒同意也沒反對。之所以如此，是擔心中文傳媒教材公司不同意。我告訴王社長，教材公司那邊我再去協調，希望人教社能夠支持。王社長這才表態，只要我們能協調好，代理權可以給我們來做。

爭取到人教社的支持后，我們回過頭又找教材公司反復溝通。教材公司當然明白教育信息化是大趨勢，大有可為，并不想放手，而且當時中文傳媒旗下還有其他單位對代理權虎視眈眈。

這種情況下，我就直接找了時任中文傳媒總經理傅偉中和分管教材教輔工作的副總經理徐建國溝通交流，獲得了他們的同意和支持，教材公司才同意把代理權轉給發行集團。

拿到代理權后，在線教育部緊鑼密鼓在全省部分學校開始試點產品落地。但市場需求的多元和復雜程度，遠遠超過了原來的預期。

人教社的產品與教材同步，其質量和體驗都比較好，但各地教育部門和學校的需求，不僅僅局限于軟硬件產品，更需要的是系統化解決方案和應用平臺，各個地方的需求也有差異，個性化要求很高。就我們當時的實力而言，難以全部滿足。

與此同時，市場競爭的激烈程度也大大超出我的想象，在江西這個市場里面，有200多家公司在搶奪在線教育的市場蛋糕，像科大訊飛等行業內的知名企業，已經在江西做了數年，實力很強，競爭優勢十分明顯。

真是一波未平，一波又起。面對這樣的局面，我和姜慶同志商量，要盡快改變思路，從產品代理商和分銷商的定位，轉變為教育信息化整體方案的提供商和服務商。之后，姜慶就帶著團隊，一邊找合作伙伴談產品資源，一邊考察行業發展的情況和相關公司經營模式。

通過調研，打開了眼界，讓我們更加清晰地看到了未來的發展方向，僅僅依靠獨立的產品，走單點突圍的路子難以持續發展，要盡快轉型，做平臺，做教育信息化的全場景運營商。

可問題又來了。做平臺商、運營商不僅難度大，投入也很大，要燒錢，伴隨的則是高風險，這對發行集團來講在決策上是有很大壓力的，因為這種投資一旦不成功，燒出去的錢就完全打了水漂，不像買地蓋樓或搞物流建倉庫，資金投出去之后可以變成固定資產，而且還能增值。

為了規避風險，我從眾多教育信息化公司中，選擇了與江西點石科技有限公司合作，共同開發平臺。點石科技與我們的在線教育部之前就有合作，它在江西在線教育行業有一定的基礎和實力，也有非常多的社會資源，手里有二十幾項產品著作權，研發團隊也比較強，是較為合適的合作伙伴。

通過幾輪磋商，我們與點石科技達成合作：點石科技負責平臺開發，我們負責平臺推廣，雙方發揮各自優勢，共同拓展在線教育產業。這個合作方案，對我們還是比較有利的，我們不需要出資搞平臺的技術研發，在資本層面不需要承擔風險。

我們雙方合作后，很快就推出了“點亮課堂”智慧教育云平臺。這個平臺融合了人教社“人教數字校園”等核心產品，面向教育主管部門、學校、老師、學生等不同的用戶，打造個性化產品和服務。在市場推廣方面，一方面充分發揮全省市縣分公司的作用，另一方面與中國移動江西分公司合作，借助其“校訊通”進行推廣，另外還發展了部分代理商，形成了自有渠道、運營商渠道、代理商渠道相結合的推廣體系。良好的平臺加上覆蓋全省的推廣體系，“點亮課堂”智慧教育云平臺很快在石城縣等地區落地應用，用戶的反饋也比較好。為了方便拓展業務，在南昌紅谷灘文化綜合體北樓二樓，投資100多萬元，專門開辟一個區域建設了“點亮課堂”智慧教育云平臺體驗館，全方位展示平臺的內容和產品。

2017年年初，為進一步適應在線教育業務發展，我們與點石科技合作再進一步，從業務層面提升到資本層面，將項目部升級為獨立公司——江西新華云教育科技有限公司。注冊資金1800萬元，江西新華占股51%，點石科技占股49%，“點亮課堂”智慧教育云平臺以及點石科技所有著作權、研發團隊等資源全部注入公司。公司由姜慶擔任法人代表、董事長，點石科技法人代表晏華擔任總經理，諶小云擔任公司副經理，同時發行集團派駐財務總監，公司員工擴張到50余人。

合資公司的成立，是江西新華嘗試混合所有制，推動傳統產業與科技融合的一個試點。發行集團給他們設定目標，是要把公司做成江西在線教育領域的領頭羊。

合資公司有比較強的研發實力，技術研發人員加班加點，十分敬業，在2017年就完成了四大核心產品的研發——教育云平臺、智慧校園、新高考平臺、智能教輔。其中智能教輔，是把省內出版社同步教輔，全部數字化，這種做法在全國同行業也是首創。學生在完成習題練習后，可自動完成分數的測評，詳細顯示未答對習題的解題思路和要點，同時還會自動推動類似的相關習題給用戶，幫助中小學生擺脫過去的題海戰術，提高學習效率。

這四大核心產品，構成了新華云公司的核心競爭力，同時在產品交付、后期運營和維護等方面持續提升，形成了“硬件、軟件、服務”三合一的發展模式。在市場推廣方面也加大力度，全省分片包干，充分調動市縣分公司、運營商、代理商的營銷資源，集中力量拓展重點區域。集團層面給激勵政策，單獨考核，并研究同意該公司的核心管理層可以持股，實施股權激勵。

2017年，在眾多領導和朋友的支持幫助下，發行集團在線教育業務取得了很大的進展，初步完成了向教育信息化整體方案提供商和運營商轉型的目標，應該說基本在江西在線教育行業站穩了腳跟，為今后的持續發展打下了基礎。2018年以來，持續中標南昌市教育公共資源管理平臺、省教育廳“終身學習賬號”平臺等項目，江西省教育廳2018年的高考考生查分系統也是新華云科技公司開發制作的。

隨著新技術的快速發展，在線教育產品更新迭代速度加快，逼迫我們繼續在全國尋找有實力的合作伙伴，盡快把新華云教育科技公司做強做大，先后與多家上市公司接洽交流，通過合作共贏，進一步壯大公司實力。

在這個過程中，深圳一家上市企業通過認真調研評估后，對我們這個公司的發展前景十分看好，已初步達成合作意向，擬以近1億元的估值，入股江西新華云教育科技有限公司，持股15%。公司成立不到一年時間，這個估值相對于江西新華的原始投入增長近5倍，實現了國有資產的大幅度增值。

一份汗水一份收獲。經過幾年的探索，江西新華教育信息化業務已經步入了發展的快車道，找到了感覺。公司希望未來三到五年內，把江西新華云教育科技有限公司，做成江西教育信息化領域的品牌企業，在“新三板”上市，成為支持發行集團未來發展的增長點。

（作者系江西新華發行集團有限公司原總經理）