設(shè)計院EPC工程總承包風(fēng)險管控探討

沈洪林

（上?，F(xiàn)代建筑裝飾環(huán)境設(shè)計研究院有限公司 上海 200041）

在傳統(tǒng)的施工總承包模式下，項目一般由業(yè)主或業(yè)主代表（管理公司）為管理主導(dǎo)方，輔以設(shè)計院，監(jiān)理及政府第三方管理部門對施工承包方予以多頭管理。如因設(shè)計出現(xiàn)疏漏、錯誤或因設(shè)計不合理導(dǎo)致關(guān)聯(lián)專業(yè)施工內(nèi)容增加或減少，施工工期沖突等后果，上述由非施工承包方原因?qū)е碌念~外費用增加，工期的增加，施工承包方可與通過與業(yè)主合理協(xié)商、索賠，變更合同額或者延長施工工期，不需承擔(dān)除施工企業(yè)自身原因造成的額外費用，承包商承擔(dān)風(fēng)險較小，是一種業(yè)主過程參與和控制較多，業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險也較多的合同模式。而作為EPC工程總承包項目，在實施過程中設(shè)計、施工管理、施工行為的執(zhí)行者是同一承載體，此種合同模式需要承包商承擔(dān)包括設(shè)計工作、采購工作、施工工作，以及到項目投產(chǎn)運行的所有工作。合同的價格采用總價包干，除發(fā)生不可抗力及業(yè)主主動增加工作范圍、更改交付質(zhì)量要求、安全要求等級、延長或縮短工期等變更行為，合同額在項目執(zhí)行期間不做任何調(diào)整。

1 EPC工程總承包風(fēng)險概述

1.1 風(fēng)險管理的定義

風(fēng)險管理是通過對風(fēng)險的識別、衡量和控制從而以最小的成本使風(fēng)險所致的損失達到最低程度的管理方法。風(fēng)險管理不僅僅是一門技術(shù)、一種手段、一種管理過程，而且是一門新興的管理科學(xué)。風(fēng)險在現(xiàn)實生活中無時不刻的客觀存在，具有不確定性。所帶來的損失即是因不確定的突發(fā)，對未做相應(yīng)防護措施的生產(chǎn)生活產(chǎn)生不可預(yù)見的損失。

1.2 建設(shè)工程項目風(fēng)險管理的定義

建設(shè)工程項目風(fēng)險管理是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價去認識建設(shè)工程項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法，對項目的風(fēng)險實行有效的控制，妥善的處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最優(yōu)的成本保證建設(shè)工程項目總體目標(biāo)實現(xiàn)的管理工作。通過界定項目范圍，可以明確項目各個部分的工作范圍，將項目的任務(wù)細分為更具體、更便于管理，避免遺漏而產(chǎn)生風(fēng)險。在項目進行過程中，各種變更是不可避免的，變更會帶來某些新的不確定性，風(fēng)險管理可以通過對風(fēng)險的識別、分析來評價這些不確定性，從而向項目范圍管理提出相應(yīng)的應(yīng)對措施、管理辦法。

2 設(shè)計院EPC工程總承包的優(yōu)勢和挑戰(zhàn)

帶有明顯的“設(shè)計院思維模式”，多站在工程設(shè)計階段考慮問題，造成設(shè)計、項目管理兩者相對獨立，溝通不暢。項目部人員大多來自設(shè)計部門，統(tǒng)籌考慮工程EPC三階段的綜合管理能力不足；EPC承包商內(nèi)部，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、協(xié)調(diào)溝通等方面，演變成獨立的E+P+C，沒有形成EPC的有機整體。設(shè)計院一般沒有自己的施工隊伍，對臨時選擇的施工單位的實際施工能力不甚了解，更談不上雙向反饋。真正組建一個成熟的采購平臺的設(shè)計院也很少，所以在這種情況下，P和C并并沒有顯現(xiàn)對E的支撐作用，還只是停留在起步階段。EPC總承包模式責(zé)任體系完備，總承包商與業(yè)主簽訂總承包合同，并對業(yè)主負責(zé)；分包商與總承包商簽訂承包合同，并對總承包商負責(zé)?？偝邪特撠?zé)協(xié)調(diào)各分包商的利益關(guān)系，做到工作順利交接，信息流通順暢。同時EPC總承包將設(shè)計、采購、施工結(jié)合在一起，在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運作，使工程建設(shè)過程變得連續(xù)，既有效的解決設(shè)計與施工的脫節(jié)問題，又減少了責(zé)任盲區(qū)，避免了各責(zé)任人之間責(zé)任的相互推誘，使工程在質(zhì)量上能比較完整的實現(xiàn)設(shè)計意圖。

3 設(shè)計院EPC工程總承包風(fēng)險管控措施

3.1 費用風(fēng)險管理體系建立

針對費用風(fēng)險管理，在費用風(fēng)險管理體系中調(diào)整原總承包各項目部，關(guān)于費用風(fēng)險管理將主要進行費用控制的總承包控制部的作用提前，將原并行被動接受信息的情況扭轉(zhuǎn)為提前進行費用風(fēng)險的管理，總承包項目上的每個職能部的經(jīng)理應(yīng)作為費用風(fēng)險體系中的人員，在項目各階段提前進行費用風(fēng)險識別，并提供相應(yīng)的評估信息，匯總至總承包項目控制部專職風(fēng)險管理人員進行匯總，評估，得到項目各階段，各子系統(tǒng)的費用風(fēng)險評估結(jié)構(gòu)，報項目執(zhí)行經(jīng)理以及項目總經(jīng)理，由管理人員制定應(yīng)對及控制措施，使得費用風(fēng)險在其導(dǎo)致費用超支之前就能被避免，或減輕后續(xù)費用的超支程度。

3.2 總包合同風(fēng)險控制

對于EPC總承包單位來講：總包合同的風(fēng)險控制是難度最大的。①業(yè)主占據(jù)天然優(yōu)勢地位，可以在招標(biāo)環(huán)節(jié)進行充分的合同條件設(shè)定。EPC總承包單位只要參加投標(biāo)，業(yè)主就可以認為已經(jīng)同意了投標(biāo)設(shè)定條件。②業(yè)主在合同談判中的強勢，尤其是很多EPC總承包的業(yè)主，同時也是設(shè)計院設(shè)計業(yè)務(wù)的“大業(yè)主”。③業(yè)主對于EPC總承包責(zé)任、義務(wù)和風(fēng)險的分擔(dān)認識不足，認為EPC總承包單位不管什么情況就應(yīng)該“全負責(zé)、全兜底”。

3.3 風(fēng)險規(guī)避

EPC工程總承包方在項目執(zhí)行過程中，可通過提前的風(fēng)險分析，盡可能的規(guī)避大的風(fēng)險，降低風(fēng)險發(fā)生概率，或在發(fā)生風(fēng)險時降低損失。應(yīng)充分仔細閱讀業(yè)主的招標(biāo)文件，仔細理解工作范圍，明確工作難度，同時對工程項目所在地的水文地貌，政府特殊管理規(guī)定應(yīng)仔細了解，細致分析。明確和業(yè)主雙方的工作分工，確定己方職責(zé)，對業(yè)主做好資信調(diào)查，必要時要求業(yè)主出具付款保函或相應(yīng)憑證證明業(yè)主有能力支付工程款。EPC工程總承包方應(yīng)采用先進的技術(shù)以及完善的組織機構(gòu)。為了最大程度的減少產(chǎn)生風(fēng)險的因素，應(yīng)該選擇抗風(fēng)險、彈性強的技術(shù)方案，采用可靠的安全保護措施，并在整個實施工程中嚴(yán)密監(jiān)控。在采購和分包時，應(yīng)合理劃分標(biāo)段和工作包，設(shè)置合理采購和服務(wù)周期，合同條款應(yīng)盡量的引用合同范本相關(guān)條款，語言規(guī)范準(zhǔn)確，應(yīng)聘請業(yè)內(nèi)專家法律顧問會審，各標(biāo)段應(yīng)當(dāng)相對獨立，減少交叉施工，降低各工作包和設(shè)備供應(yīng)商的相互推導(dǎo)致工期延誤或發(fā)生安全事故。如可能，應(yīng)要求分包商和供應(yīng)商提供合理的風(fēng)險保證金。

3.4 風(fēng)險轉(zhuǎn)移

EPC工程總承包方在面對無法規(guī)避或預(yù)計可能發(fā)生并造成重大損失的風(fēng)險，可以通過對不擅長專業(yè)的工作內(nèi)容進行專業(yè)分包，以及對不確定的特殊條件可能造成的損失購買商業(yè)保險等方法予以風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

3.5 風(fēng)險接受

在項目執(zhí)行過程中時，一些社會突發(fā)事件或由于其他利益相關(guān)方的強勢地位而造成的風(fēng)險是無可避免的發(fā)生或者即使可預(yù)見到風(fēng)險的發(fā)生也無法利用自身掌握的資源進行規(guī)避和轉(zhuǎn)移，當(dāng)評估風(fēng)險發(fā)生后所造成的潛在影響較小或風(fēng)險概率的極低時，EPC工程總承包方可選擇接受風(fēng)險，由自身承擔(dān)不確定性引起的風(fēng)險。

伴隨著經(jīng)濟的全球化和工程項目周期的全壽命，工程總承包成為了建設(shè)工程項目組織模式的主要發(fā)展趨勢。工程項目的價值體現(xiàn)在時間價值和使用中發(fā)揮的效果，“設(shè)計和施工一體化”的工程總承包理念以其創(chuàng)新能力和增值能力成為現(xiàn)代國際工程項目管理模式的核心思想。EPC工程總承包項目的最大優(yōu)點在于能夠充分發(fā)揮專業(yè)設(shè)計院的主導(dǎo)作用，通過在整體上優(yōu)化工程項目的實施方案來實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工各個階段的合理交叉與充分協(xié)調(diào)，從而進一步實現(xiàn)提高質(zhì)量、縮短工期和節(jié)省投資的工程建設(shè)目標(biāo)，極大地提升了工程建設(shè)項目的投資效益。