淺談電網財會隊伍戰斗力的提升

文_國網贛東北供電公司 熊致祥 袁 磊

財務集約化的實施及深化應用、縣公司子改分給公司財會隊伍建設帶來了嚴峻挑戰。客觀上需要大量專業突出、業務能力強、知識層次豐富的財會人員。在這種形勢下，如何充分挖掘現有財務人員潛力，提升財會隊伍戰斗力以滿足不斷提高的工作要求,成為當前迫切需要解決的問題。國網贛東北供電公司拓展思路、創新機制，以集約化、扁平化、專業化為方向，優化財會人員培養方式，暢通發展通道，營造和諧、團結、奮進的市縣一體財務管理文化，完善績效評估考核制度，有力提升了財會隊伍戰斗力。

電網財會隊伍的現狀

人員結構不平衡。以贛東北公司為例，本部及所屬縣公司共有財會人員54人，其中會計師以上職稱17人，占比31.48%（縣公司占比25%）;從年齡結構上看，35歲以下19人，35-50歲30人，50歲以上5人，35-50歲占比超過一半;從性別結構上看，女性40人，占比74.07%。縱觀江西全省電網公司財務隊伍人員結構，贛東北公司的人員現狀只是其中一個典型的縮影。全省電網財會隊伍普遍存在財會人員數量不足，人員年齡結構、知識結構難以滿足當前快速發展的企業要求。

財務隊伍職業發展通道較為狹窄。一是職務職級升遷大多局限于本專業及相關管理工作，跨專業性不強；二是上升通道狹窄，財務人員從事專業工作的積極性與士氣不高。

財會隊伍建設缺乏科學系統的中長期規劃。一是存在與實際崗位脫節、忽視群體差異的情形，培訓內容與工作需求匹配程度不高；二是財務發展規劃和財務集約化深化目標明確、舉措具體，但與之配套的財會隊伍建設目標與措施不清晰，影響了規劃財務人員職業生涯的科學性。

提升財會隊伍戰斗力的主要措施

優化財會人員培養方式，暢通發展通道。一是建立財務骨干人員庫，形成梯隊培養機制。該公司為各級各類財會人員搭建發展平臺，建立并逐步完善了財務骨干人員庫。第一梯隊人員為市公司具有8年以上財務工作經驗且具備中級會計師及以上職稱的專責，縣公司40歲以下財務部主任或副主任，部分30歲以上40歲以下的業務骨干人員；第二梯隊人員為市公司8年以下財務工作經驗的專責，縣公司近五年新進大學生。財務骨干人員庫人員結合定期崗位輪換機制，使專家庫成員動態輪換。財務骨干人員庫中優秀財務人員在今后的職業晉升過程中將被公司優先考察。

二是結對子，師帶徒，促提高。組織公司財務骨干人員組織開展“師帶徒”行動，師傅為公司財務骨干人員庫一級人員，徒弟為35周歲以下年輕職工。一般情況下一師一徒，雙方簽定《師徒協議書》，師傅幫助徒弟列出學習和工作計劃，定期與徒弟交流。

三是競爭性財會干部選拔，暢通發展通道。在公司系統內公開選拔縣公司財務總監，選拔分筆試和面試兩個環節。筆試包括業務能力和綜合能力考核兩部分，業務能力考核主要考察應試者履行崗位職責應具備的基本素質和業務知識，綜合能力考核主要考察應試者對最新政策動態的了解和公文寫作能力；面試由考核小組根據應試者的職責要求，考察應試者的綜合分析能力、組織協調能力、決策和應變能力、專業業務和創新能力、語言表達能力及個性特征等。最終根據筆試、面試的綜合得分確定相應人選。

營造和諧、團結、奮進的市縣一體財務管理文化。一是成立市縣公司專業化工作小組，其成員由市縣公司財務部本崗位專職、BC替崗人員組成，由市公司專責擔任組長。專業小組工作內容包括：通過專業微信群發布工作任務，組織市縣公司人員對難度問題進行研究、討論和交流；方便B、C崗人員對A崗位業務的熟悉與了解,使得該專業崗位的財務管理工作能夠保持持續性；對1天以內的臨時外出，外出人員可以請求本專業組其他成員予以支援。替崗人員對業務不熟悉的，可以及時從專業化工作小組獲取援助；每月至少在微信組織一次大講堂活動，對實際業務處理中遇到的專業問題進行討論和研究。

二是打破成規，建立市、縣財務人員交流機制。市公司定期抽調人員至縣公司財務部掛職鍛煉，交流鍛煉時間不少于6個月，所交流鍛煉縣公司根據公司的工作需要進行確定；縣公司抽調財務骨干人員庫中第二梯隊的部分人員到市公司進行為期一年的崗位鍛煉，市公司安排骨干人員庫中第一梯隊對應崗位人員對其進行一對一的工作業務指導；市公司相關崗位骨干人員通過以點帶面的工作形式，每季隨機確定某一縣公司,通過集中辦公與培訓相結合的方式，對發現的問題進行集中討論，幫助該公司進行整改，及時上報整改情況。

完善財務人員績效考核體系。完善崗位移交評估體系，對原有AB崗位工作管理制度進行修訂，并根據省公司財務實時管控指標體系變化，對重點指標落實分類考核。

電網財會隊伍戰斗力的提升離不開財務人員綜合素質的提升；財會人員綜合素質的提升離不開寬松有序的成長環境。營造一個寬松而有節奏的工作環境，更具人性化的財會人員管理制度才能有效促進財會隊伍戰斗力的提升，才能更好地支撐、服務國網公司“一強三優”、“兩個一流”的企業建設。