導致戰略無法執行的5個誤區

最近一次對全球400位C E O的調查發現，無論在亞洲還是歐美，卓越的戰略執行力是公司高管面臨的頭號挑戰。由于有效執行的比例在全球普遍較差，戰略執行問題多年以來一直是高管關注的焦點。在最樂觀的情況下，全球成功的戰略執行的比率大概也只有25%～35%，更悲觀的一些預測則認為該數字低于10%。

企業通常花費了數以千計小時在戰略計劃的制定上，它們認為這會幫助企業在競爭中存活下來。毫無疑問，將戰略轉換為行動的回報是巨大的。但為什么具體實踐時，戰略執行會如此困難？這是因為在執行過程中存在的5個誤區：

誤區1：戰略執行＝戰略一致性

戰略一致性似乎是商業領域里無懈可擊的一個經營理念。更通俗地說，戰略一致性就是要讓所有員工都朝同一方向努力。一些令人尊敬的思想家和企業巨頭早就建議，這可以通過建立共同的目標來實現。毫無疑問，保持戰略一致性本身是一件很有價值的事，問題是企業要怎么做才能創建出這個目標呢？對很多公司來說，盡管其初衷是好的，但很快就把這個過程變成了一種自上而下的運動：高層主管發布一系列關鍵目標，并在組織內強制推行，而不考慮如何將它們轉換到更低的組織層級。

執行問題之所以一直不能很好地解決，正是因為每個業務單元及其下層部門在創建目標時只同其上層組織進行了目標對齊，卻沒有同公司內其他團隊進行橫向對齊。日常工作天然就是跨功能團隊的，強制逐級向上對齊目標掩蓋了這一事實，產生了筒倉效應，導致各部門各自為陣，只顧自己的利益。

誤區2：執行＝嚴格遵從計劃

美國前重量級拳擊冠軍邁克·泰森在談到他如何應對其對手時，曾有過一段最恰到好處的形容：“每個人都只在他被打得滿地找牙時才會有相應的應對方案。”這句話的奧妙之處在于，它用一種雙關的方式指出了一個道理：戰略規劃通常跟不上真實的業務環境的變化。大多數公司的典型戰略規劃流程中，都會去創建一組戰略舉措以確保戰略成功，這些舉措涉及人力和財務資源的配置，并且一旦其配置到位，企業通常不愿意再做任何形式的變更。

而事實上，戰略要成功執行，企業在行事方法上必須足夠敏捷，要能隨時洞悉外部的環境變化，實時對戰略做出或大或小的調整。這意味著無論是在人力資源還是在財務資源上都要有足夠的靈活性，以及時抓住新出現的機遇。那些秉持固定性思維，不愿意改變計劃的人，將在戰略執行方面付出沉重的代價。

誤區3：反復宣講＝理解領悟

在如今這個低成本電子溝通工具隨處可見的時代，即使是最小的企業也能和員工開展大量溝通。是的，它們確實也在這樣做。不僅通過電子手段在線溝通，很多組織的高級領導者還花費大量時間同大家面對面地溝通戰略。悲哀的是，這些消息并沒能被基層理解。在一項針對全球250個企業的管理者進行的調查中，僅半數管理者能說出他們公司最重要的目標。出現這種現象的原因可能是多方面的，其中之一就是企業在描述其戰略時喜歡濫用術語。企業通常都有核心價值觀、戰略重點、使命、愿景、行為規范、核心競爭力，以及其他內容，員工往往不知道什么才是最重要的，應該關注哪些點，因而最終對任何一個都沒有給予足夠的重視。

誤區4：以績效文化驅動戰略執行

如果讓高管們形容各自行業當前的競爭態勢，絕大多數人可能會用“兇猛、激烈、殘酷”來形容。公司不能出現絲毫差錯，因此對績效文化的孜孜不倦的追求，可能是你和競爭對手的一個重要區別。

然而在某些情況下，如果過分強調績效，對失誤零容忍并不惜一切代價地去避免犯錯，就會導致大家熱衷于掩蓋錯誤和過失并相互指責，這同樣會讓企業很快在競爭中落伍。因此，在塑造一種文化時，應當尋求平衡以避免走極端。

誤區5：戰略執行應該自上而下

想必我們都很期待一個有遠見的CEO，能憑借個人的堅強意志和聰明才干，帶領企業成功度過各種危機。但這樣的CEO少之又少，已成過去，其神話色彩大于現實成分。

事實上，如果將權力全部集中于CEO一人之手，很有可能導致組織績效低下，這主要是因為：決策速度變慢，從而錯失良機；經常性的沖突升級浪費了寶貴的執行時間。

執行的責任應當向下授權給企業的各層組織。當然，這需要你恰當地協商處理好前述4個障礙。（本文摘自微信號栗子商業I D：Liz Biz 007，作者保羅·尼文）