提高部門工作效率的員工和經理博弈分析

張 立

(太平人壽保險有限公司，上海 200120)

1 文獻綜述

古希臘柏拉圖是早期不自覺地主張層級制的哲學家之一，他認為理想的國家由統治者、軍人和生產者組成，各個等級各司其職、各守其分，才能使整個城邦團結統一、秩序優良、和諧發展。第一個有意識地關注層級制組織的應該是社會學家馬克斯·韋伯(Max Weber)，他認為，“人們因工作而相處在一起，完全是以等級制度組合—— ‘組織遵循等級制原則，即低層級受到高層級的控制和監督’”。肯尼思·克洛克(Kenneth Cloke)和瓊·戈德史密斯(Joan Goldsmith)在其著作《管理的終結》(2004)中宣布，“層級組織即將壽終就寢，管理即將終結，這種哲學上的變化呼喚著一種以人道主義——民主思想為基礎的組織價值觀，并以之來取代非人性化的、機械的官僚價值體系。隨之而來的是一種以合作和理性為基礎的新權力觀，它將取代以脅迫為基礎的舊模式。” 然而，正如層級組織內在的理念存在悖論一樣，肯尼思·克洛克關于層級組織即將消失的論斷，也并非為所有人所認可。管理學家Harold J.Leavitt(2005)認同韋伯的說法，“層級是非常有力的處理復雜問題的工具。層級對于組織有意義，就同它對個人處理復雜的工作時的意義是一樣的，原因也有些相似”。他認為盡管層級組織存在很多弊端，但并不會被取代。李瑋(2013)認為管理出效益，道出了管理的宗旨和目的；而效益源自管理則提出了管理學理論和實踐中的一個創新概念——管理效益。朱新林、魏小文(2011)從行政文化的角度提出如何結合不同的社會文化背景、不同的機構特點，有針對性地提升部門工作和管理效能。陳愛祖、唐雯(2007)從組織權威的角度，論證了隸屬關系的確定實際就是正式信息渠道的確定，只能逐級管理而不能越級管理，實際就是保持信息渠道的完整性，信息渠道的通暢與否直接影響著組織權威的有效性。王利平(2008)認為管理層級制的本質是財產邏輯支配下效用邏輯充分起支配作用的專業管理體系，而效率效用邏輯、專業精神和職業精神、契約精神和背后的信任基礎，又是管理層級制形成的骨架。馬喜芳、顏世富(2014)建立了一個既定情境下的母子公司互動博弈的簡單納什均衡模型，旨在強調在企業集團董事會提供頂層設計的前提下，兩個代理人即母公司高管團隊與子公司之間的監控博弈均衡，探討并構建激勵機制博弈模型。劉祖彥(2016)著重探討了組織轉型過程中的越級管理矛盾，指出為了應對經營環境日益快速的變化，傳統企業組織在向扁平化組織轉型的過程中,出現大量原來金字塔型結構所不允許的直接上級的越級指揮和直接下級的越級報告等越級管理情況而造成組織混亂，由此產生了各種矛盾，并提出了建議。

本文從博弈論的角度來研究部門工作效率問題，并得出了相關結論。

2 模型的建立

假設某公司總部在對部門建立績效考核體系時，擬建立有效的獎罰。對此，員工的策略有兩種：認真工作和不認真工作；部門經理的策略也有兩種：認真管理和不認真管理。根據上述假設，得出四種不同策略組合下的情況：

(1)當員工不認真工作，部門經理認真管理的情況下，雙方的收益為(-U, V)。在此情況下，員工由于不認真工作，部門經理給了他處罰，收益為-U，而部門經理由于對員工不認真工作進行處罰，而得到了相應的獎勵V；

(2)當員工認真工作，部門經理認真管理的情況下，雙方的收益為(E,-W)。E代表員工認真工作獲得的收益，-W代表在員工已認真工作的情形下，部門經理付出的認真管理無效用；

(3)當員工不認真工作，部門經理也不認真管理的情況下，雙方的收益為(S, -T)。在此情況下，由于部門經理疏于管理，未發現員工的問題，員工不認真工作反獲益S，而部門經理因此受到處罰-T；

(4)當員工認真工作，而部門經理不認真管理的情況下，雙方的收益假設為(0，0)。員工雖然認真，但沒有獲益(0

根據上述策略情況，得出部門經理和員工的博弈收益矩陣，見圖1。

圖1 部門經理與員工博弈矩陣

3 模型的求解與分析

該模型沒有純納什均衡解，所以存在混合納什均衡解。我們假設員工不認真工作的概率為πE，認真工作的概率為1-πE；假設部門經理認真管理員工的概率為πM，認真工作的概率為1-πM。根據等收益原則可得

-U·πM+S·(1-πM)=E·πM+0·(1-πM)

(1)

V·πE-W(1-πE)=-T·πE-0·(1-πE)

(2)

由上述式(1)和(2)可得

(3)

(4)

由式(3)可得

(5)

當E+U?S時，πM→0，也就是說，對員工的獎罰力度越大，部門經理越不認真管理員工，從而部門工作效率越低。

(6)

當T+V?M時，πE→0，也就是說，對部門經理的獎罰力度越大，員工不認真工作的概率越低，從而部門工作效率越高。

4 結論與建議

通過上述員工和部門經理的靜態博弈分析可見，越級管理是低效率的，主要體現在破壞信息傳遞鏈條，打亂組織內部管理機制，導致上下級之間的猜忌和不作為，繼而嚴重影響工作效率。

(1)對員工的獎罰力度越大，部門經理越不認真管理員工，從而部門工作效率越低。這種情況下由于對員工的激勵遠遠大于部門經理，就會導致部門經理消極敷衍、怠于履責，試圖以極少的付出來追求最佳收益性價比。

(2)對部門經理的獎罰力度越大，員工不認真工作的概率越低，從而部門工作效率越高。這種情況下，部門經理對于職責的有償性激勵明確，不認真工作導致的代價巨大，在績效引導下，不考慮能力因素，部門經理會不斷加強對員工的管理力度，想方設法達成組織的考核目標。

針對上述結論，結合專業理論和工作實踐，筆者認為，要發揮層級管理在組織中的優勢，實現人力資源和績效考核對提高工作效率的正向激勵作用，必須明確科學管理路徑，避免越級管理的低效率行為，可考慮的對策建議如下：

(1)科學設置組織管理體系，加大關鍵崗位激勵權重。制定合理的發展戰略，摒棄人海戰術，堅持內涵式發展，盡量縮短管理鏈條，少用人、用優秀的人。同時，不斷優化績效考核結構，加大中高管量化考核指標，制定績效管理辦法和能力素質考核辦法相結合的雙緯度評價體系，既給予中高管在崗位變動中的績效保護政策，又要堅決執行績差中高管考核結果強制應用。在績效獎勵方面，根據不同行業特征，優化資源配置的時間節點，及時激勵及時兌現，有效提升員工和部門經理的工作積極性。

(2)明確部門經理和員工在績效管理中的角色。部門經理必須是催化劑，能將公司的目標與員工才能有效連接，進而實現員工個人貢獻最大化。優秀的部門經理應具有積極樂觀、客觀公正、坦白率直的品格；應能明確對員工的期許，給與持續的反饋和指導，客觀評估員工的績效表現。好的員工應具備以下特質，一是充分了解本人崗位經理職責要求和主管的期望，定期回顧績效達成情況并分析原因；二是主動與部門經理進行溝通，尋求必要的支持和指導；三是不斷聽取部門經理對自身工作改進方向和職業發展的建議。

(3)運用現代辦公技術，打通溝通交流環節。很多時候越級管理是由于信息渠道不暢通所致，由于雙方的信息不對稱，導致了下情不上達，領導意圖被扭曲的情況。對此，要充分利用現代信息技術，打通溝通交流中的阻塞，注重內網、內刊以及內部信息傳遞平臺的建設和使用，消除管理盲點，提升工作效率。同時，在使用現代辦公技術的基礎上，注重對員工提供有溫度的服務，提供訴求反映渠道和申訴平臺，明確可越級匯報事項，形成管理層可越級了解情況但不越級管理的科學模式。

(4)注重培養良性企業文化，完善選人用人機制。企業文化與企業發展具有高度的內在統一性，先進的企業文化與完善的選人用人機制結合，是企業發展的重要保障。以太平人壽為例，該企業以文化引領發展，傳承和踐行中國太平保險集團“有夢想、敢擔當，有激情、在狀態，有膽識、善創新”的核心文化，重視人文關懷和心理疏導，以常態化運作為載體，持續強化員工關愛工程(EAP)項目品牌，營造快樂生活、快樂工作的良好氛圍，持續建設與員工訴求相適應的人本文化。同時，在選人用人方面，不斷完善機制，以“三高”(即高素質、高品質、高績效)戰略為基礎選拔、培養能勝任相應崗位所需素質的人才，并建立相應的監督機制，對不作為、濫用權力的管理者進行淘汰，努力打造一支與業績良性增長相匹配的“三高”中高管團隊。

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