貴安開投公司財務組織變革創新研究

季青

【摘 要】 文章基于公司治理理論及企業組織改革理論，以貴安開投公司為例，分析了其財務部在職能定位、崗位設置、人員素質等方面存在的問題，指出了公司財務組織變革的必要性，并基于“強總部、穩基礎、優業務”的改革思路，提出了以“總部專家中心、業務支持中心、財務共享中心”為主體的“三中心”財務組織架構，還就這一組織架構的效果和保障措施及下一步發展方向進行了探討。

【關鍵詞】 財務組織變革； 公司治理； 總部專家中心； 業務支持中心； 財務共享中心

【中圖分類號】 F233；F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）04-0002-05

一、引言

在中央全面深化改革的大背景下，許多大型企業都試圖通過創新管理體制機制、優化公司治理能力、建立健全現代企業管理體系來推動公司的全面轉型發展，以不斷提升公司的規模和競爭力，確保在以后的國際化競爭中有一席之地[1]。但是，隨著公司規模的不斷擴張，對企業內部管理效率及內外部市場環境反應速度的要求也愈來愈高。財務管理作為企業管理的重要內容之一，也應全面順應這一形勢，持續進行開拓革新，從而全面適應企業高速發展以及激烈競爭所提出的要求[2]。貴安新區開發投資有限公司（以下簡稱“貴安開投公司”）財務部作為公司改革轉型的先鋒隊，目前正在積極探索適合公司全面轉型升級和集團化發展的財務管理組織架構，建立了基于“強總部、穩基礎、優業務”財務管理目標的以“總部專家中心、業務支持中心、財務共享中心”為主體的“三中心”財務組織架構，推動財務管理由粗放的集中核算，向專業化、標準化、精細化、集約化管理模式轉型，切實提升公司財務管理水平，構建適應公司轉型升級和集團化發展的財務組織體系，全面實現財務與會計的同步管理，為企業創造出更大的價值。

二、相關的理論研究

在經濟全球化、信息技術創新及行業競爭壓力的大環境下，我國企業的公司內部治理從理念、構架到運行流程都需要進行持續的改革。學術界對于公司治理存在不同的理論解釋，股東價值理論認為公司治理就是通過解決股東和經理人之間的利益沖突而產生的委托代理問題來實現股東價值最大化。利益相關者理論認為公司治理是將公司內部參與者的責任和權力進行合理分配。其實，這些都是為了解決利益相關者和代理沖突產生的矛盾而制定的一系列制度和流程，公司需要從治理體系、組織結構及運行流程進行全方位的升級改造。其中，組織結構變革在公司治理中發揮著重要作用。

組織變革理論發展至今經歷了工業化時代的古典組織變革理論、20世紀20年代以梅奧的人際關系學說為代表的新古典組織理論、組織文化理論、權變組織變革理論、學習型組織理論和企業再造理論等現代組織變革理論。當組織的經營行為與外部環境不能相協調時，組織需要進行優化調整改革來適應環境的變化。達夫特[3]提出，組織變革是組織采用了新的思維方式或者行為模式，組織變革的根本在于人員的行為及態度的改變。由此可以看出，組織結構變革通過改變組織間的資源配置、部門間的協作及人與人之間的互動關系以實現企業資源的最優化安排。經濟全球化正以不可阻擋之勢席卷世界各個角落，管理者需要駕馭好企業內部與外部市場變化相匹配的變革。國家鼓勵企業進行升級更新改造，企業不僅需要進行技術更新，而且需要從公司內部組織改革來實現企業的可持續發展。財務部是公司維持正常營運和考核業績的核心部門，企業組織改革離不開對財務部門的管理，本文試圖從貴安開投公司財務部的視角出發，將企業組織改革理論應用于財務組織改革，通過優化財務組織結構實現公司財務部門的可持續發展。

三、貴安開投公司財務部發展歷程及現階段存在的問題

（一）貴安開投公司財務部發展歷程

貴安開投公司成立于2012年，立足于國家級新區貴安新區，旨在為新區的開發建設提供各類資源，按照“三有一大”的目標和“集團化統籌、專業化拓展、市場化運作”的發展思路，夯實公司發展的基礎，提升公司服務新區開發建設的能力和水平。伴隨著公司的成立、快速發展以及全面轉型升級，對公司財務部門的職能要求也在不斷提高，組織架構也需不斷改革完善。

公司初創時，財務體系處于初步搭建階段，財務部門主要著力于基礎的搭建和對各分、子公司的業務支持，因此公司總部及各分、子公司單獨設立財務部門，各自進行管理。進入快速成長階段后，公司確立了“以項目發展為主線，以多元化融資為支持，以改革創新為動力，以全面發展為抓手”的發展思路和爭做新區開發建設的“排頭兵”的發展目標。根據此階段的發展要求，財務管理的重點在于資金的統籌管理和安全性。為加強風險防控，公司的相關財務工作集中至總部，實行集中管控、統一核算。隨著公司全面改革的不斷推進，做強“開發建設、投資融資、產業發展”三大板塊，強化戰略統籌、金融創新、改革驅動、風險防控，將公司打造成以資本管控為核心的大型綜合集團公司，成為全公司目前的轉型目標。當前財務集中統籌模式也面臨調整優化的問題。因此，如何通過完善財務組織架構，進一步加強風險管控和資金統籌，建立健全全面預算和資本運營，積極探索稅務籌劃和決策支持，嚴格落實高效核算、全面發揮管理會計職能，增強價值創造能力，成為公司財務部門需要思考的重點問題。

（二）貴安開投公司財務部現階段存在的問題

信息時代的來臨使公司獲取信息的渠道和方式都有所改變，進而對公司的管理層級、組織結構和管理效率提出了新的要求。從公司內部層面來看，傳統的科層組織帶來的人員冗雜、信息失真及決策滯后，新一輪的組織變革迫在眉睫。貴安開投公司有著強有力的市場潛力，然而公司財務部依然存在一些問題亟待改進。

1.財務職能亟待精細化分工

從職能定位上來看，財務部當前的工作偏重于基礎核算等操作職能，決策支持功能不強，缺乏較強的戰略性指導和前瞻性分析，尚未從傳統記賬員轉變為決策層以及業務條線戰略模式，管理會計職能較為薄弱。對開投公司財務部114位員工月均工作時間分配的統計結果進行分析發現，目前財務基礎工作占比73%，稅務管理、財務信息化、成本管理、財務內部控制等關鍵職能薄弱或缺失。這主要是因為核算制度不完備、支付流程不合理、信息化水平不足導致效率偏低。endprint

2.財務組織架構亟待更新

當前的財務組織架構崗位職責存在重復、交叉與缺失，不利于財務職能的實現。第一，作為總部管控重點的稅務籌劃、財務分析、成本管理、銀行關系管理、融資職能、財務內控與制度建設等職能缺失，導致總部統籌與價值管理的功能薄弱。第二，全集中模式將財務與業務分離，導致財務人員主要聚焦于財務核算與資金協調，業務逐漸陌生，無法提供高質量的決策支持，也無法從業務前端進行風險防控。第三，當前根據核算主體來設置崗位，一個崗位需要具備會計核算、報表處理、預算管理、財務分析、資金管理等多種技能，加之崗位職責說明模糊不清，導致各分、子公司之間核算標準不統一、核算工作量不平衡、專業管理程度較低等問題。權變理論認為，理想的企業組織是一個有機的組織結構，而不是機械的結構，管理者應該敏銳地觀察到內外部環境變化對公司產生的影響，其核心是根據組織內部各子系統之間的關系來確定其權變結構。因此，應結合公司業務發展階段重新規劃財務組織模式，針對現存的組織架構以及崗位進行相應的補充、完善與修整，對于缺失的高端職能和崗位進行增設，以保證財務組織的規范性及發揮對業務決策支持的有效性。

3.財務人員能力亟待提升

公司財務人員專業能力難以滿足企業高速發展的需求，缺乏有效的人員培養、發展與激勵機制。通過對財務部114人的專業資格的調查，未來管理會計職能的主要承擔者應具備的相關資質證書僅有20%的人具有，這部分中高端財務人才有明顯缺口。同時，財務人員的薪酬根據行政職級設計，未能體現不同崗位的工作差異，存在較多的同工不同酬情況；年度績效考核流于形式，無法通過獎金發放、職級晉升、培訓發展機會等給予員工激勵，影響了工作積極性。財務人員專業性培訓較少，各分部之間主要以常規的例會進行交流，缺乏知識共享與交流機制，財務與業務部門更多是核算相關資料的收集，主動溝通不足，跨部門協作能力薄弱。

四、企業財務組織變革

經典管理學理論認為，當企業所處的內外部環境發生變化時，企業會進行組織變革以適應環境變化。在進行變革時，企業首先會結合外部環境和內部資源來評估企業的優勢和劣勢以及機會和威脅，從而確定企業的長期發展目標，并制定可以實現目標的戰略，同時對組織進行變革，以促進企業總體戰略和競爭戰略的成功實施，其中包括組織結構、業務流程、權責關系的變革[4]。

企業組織變革理論也同樣適用于財務組織的變革，財務組織結構和流程的設計需要以企業價值管理為基礎。價值管理是以價值評估為基礎，實現企業價值增值的一種綜合管理模式。從股東價值理論出發，管理者應該站在股東的角度實現企業價值最大化，然而由于其與股東之間的利益沖突產生的代理問題，使得其治理目標存在差異，這時公司組織的內部治理在協調其兩者的關系中就發揮著重要作用。財務組織變革不是被動的，它的目標和戰略與組織總體目標戰略既相互獨立又相協互調，并且財務組織要根據自己的目標和戰略，通過一系列的流程變革和組織重建，實現與業務單元的協同，實現價值管理。在財務流程構建中，目標、戰略、信息技術等對財務流程的設計有重大影響，財務組織結構、人員管理等將影響財務流程運行的效果，而流程決定了財務組織的結構設計[5]。

總體而言，財務組織的設計需要根據企業總體目標、戰略確定財務組織目標，根據財務組織目標確定企業的財務組織流程，并設計適合的財務組織結構來實現財務組織流程。

五、“三中心”財務組織變革的目標及構建

（一）“強總部、穩基礎、優業務”的內涵

根據上述“目標→流程→結構”的改革思路，2016年初，貴安開投公司按照中央全面深化改革的要求，做出了“全面推進改革創新，加速實現轉型升級”的決策部署，啟動了包括財務管理在內的多個改革事項，并確定了以“強總部、穩基礎、優業務”為主要內容的財務管理改革目標。

“強總部”是指建立強有力的價值創造型的總部專家中心，核心角色是戰略家、管控家，主要定位是在各財務職能條線形成專業能力的專家中心，統籌全公司財務和資金管理工作，作為智囊團對下屬單位進行指導和支持。

“穩基礎”是指建立穩固高效標準化運營的共享服務中心，核心角色是操作者，主要定位是建立穩定高效的流程處理中心，確保核算數據質量，確保財務報告的及時性與準確性，關注成本和控制。

“優業務”是指建立具有業務洞察和見解的業務支持中心，核心角色是催化劑，主要定位是通過深入了解公司各項業務的業務伙伴，實現業務財務一體化，確保業務戰略的穩步落地，為業務發展提供貼身服務，深入分析并提供決策依據。

（二）“三中心”財務組織體系的構建

信息技術的快速發展與管理理論的不斷創新，為貴安開投公司財會管理的革新帶來了全新的契機。信息的不對稱使各個財務部門之間的交流溝通受到阻礙，這將會影響企業的財務效率并增加其財務成本，企業需要優化財務組織構架，實現公司財務部門之間的信息共享以緩解各利益相關者之間的利益沖突。2016年3月，在“強總部、穩基礎、優業務”改革目標的指導下，開投公司開始梳理財務組織流程，積極探索財務組織架構的轉型路徑，并逐步搭建起了以“總部專家中心、業務支持中心、財務共享中心”為主體的“三中心”財務運營模式，以“效率為先、服務為本、管理為基”，在優化會計基礎核算服務的同時，不斷加強各項管理會計職能。2017年3月6日，財務共享服務中心的揭牌運營標志著“三中心”財務組織架構的正式建立，具體如圖1所示。

1.建立價值管控型的總部專家中心（公司財務部）

總部專家中心負責公司層面財務管理工作，指導子公司、共享服務中心相關工作。通過在公司財務部建立高素質的專業人才隊伍，負責公司財務戰略的制定與執行，實施集團化財務管控，防控財務風險；建立完善的公司預算、戰略成本控制、稅收計劃、財務內部控制制度建設及財務人員培養與發展等財務管理體系；加強將價值創造作為核心的管理會計職能，為公司戰略規劃與重大投資決策供應專業的財務支撐；并對財務監督管理職能進行相應的強化，嚴守廉政和財務風險防線；統籌公司資金管理；統籌管理財務人員培訓與輪崗工作；同時對所屬子公司的各類業務進行必要的指導和支持。endprint

2.建立決策支持型的業務支持中心（子公司業財）

業務支持中心是指通過向各一級子公司委派專業化的財務管理者，相應組建子公司業務財務部，全權負責這些公司除基礎會計核算以外其他財務管理方面的各項工作。建立健全子公司財務分析及決策支撐，還有成本管理、全面預算、稅收籌劃以及財務內部控制制度管理等諸多財務管理體系。深入貼近業務，成為業務開展的伙伴和催化劑，通過預算管理與資金計劃管理，加強子公司資金統籌，促進業務開展；通過成本管理、稅收籌劃管理，降低子公司生產經營成本；通過財務審核管理，促進子公司業務開展合法、合規，防控財務風險；通過財務測算、財務分析，為子公司日常經營管理與重大投資決策提供專業財務支持，促進子公司戰略的穩步落地。

3.建立創新服務型的財務共享服務中心

財務共享服務中心通過將公司各單位重復度相對較高、工作量相對較大的基礎會計核算及報表分析工作匯集至財務共享服務中心，經過專業的劃分、流程再造及核算標準化體系建設，為各單位提供高效、優質的會計核算、財務報表、稅務申報、資金支付等基礎核算服務，確保財務數據的真實性和可比性，為公司實施經營業績考核管理打下基礎；加強財務支付審核，落實財務監管職能。同時，財務共享服務中心將積極對外拓展業務，為新區本級和各鄉鎮行政事業單位及新區招商引資企業提供專業的財務管理、代理記賬、稅務咨詢等服務。

六、預計取得的成效

（一）全面推動公司標準化、專業化及規范化管理

信息的不對稱和代理問題使公司內部各組織之間存在利益沖突和代理矛盾，組織需要采取適當的監督和鼓勵措施來緩解各部門的信息交流障礙。財務共享服務中心根據工作流程及業務標準實施監督管理及提供服務，進而提高各子公司管理水準；業務財務為公司及各個子公司提供優質的財務服務，在一定程度上能全面推動公司整體財務管理的規范化以及標準化。

（二）全面提升企業自身的風險管控能力

“三中心”財務組織架構的創建，可以保證對服務單位會計監督管理的單一性，加強國家財經法規以及企業財務會計制度的執行力度等；通過規范服務單位每項經濟業務的具體管理，能夠對財務風險進行全面預防；通過強化內控，能夠全面地完成對主要風險的控制。

（三）全面節約人力資源和管理成本

從財務分散模式到財務集中模式，財務部已初步實現核算效率的提升，通過共享服務中心，能夠進一步釋放資源，逐步實現管理會計的角色定位。2014年財務人員分散管理時，人均年憑證處理量為424張；2015年，財務人員集中管理時，人均年憑證處理量為642張；2017年通過實施財務共享服務，按流程切分核算業務，實現專業化分工，共享實施初期人均年憑證處理量可達到966張；預計2018年以后，財務共享服務中心通過內部流程優化、機制搭建、系統建設，能進一步提升核算效率，實現人均年憑證處理量3 000—5 000張。通過效率的提升，實現人力資源成本和管理成本的節約。

總體而言，作為企業價值管理重要推動者的財務組織，要以實現價值最大化為目標[6]。開投公司通過梳理財務組織流程、變革財務組織結構，構建了以“總部專家中心、業務支持中心、財務共享中心”為主體的“三中心”財務運營模式來實現目標。財務共享服務中心通過對業務數據進行準確的會計核算，能夠很好地評估企業整體情況，是財務組織進行價值管理的基礎。業務支持中心則為各業務部門提供指導，通過價值鏈分析確定各部門、各流程的競爭優勢，利用預算管理對資源進行分配，確保各類資源能夠得到優化配置，利用績效管理、平衡計分卡等管理方法有效控制業務活動，實現價值創造目標。更進一步的，總部專家中心則可以通過利用大數據、云計算等先進技術提升其數據分析能力，更好地提供決策支撐服務，實現從價值創造到價值發現的轉移。

七、“三中心”財務組織變革的實施保障

（一）精心組織，加強工作銜接

財務組織體系轉型與資金管理體系改革是一項涉及面廣、影響因素多的系統工作，財務部必須做好與公司和各級子公司之間，以及內部各崗位之間等的工作銜接，確保財務管理改革工作順利推進。

（二）建立健全職級體系，完善績效管理機制

通過梳理財務部人力資源現狀，編制詳細的崗位說明書，劃清權責界限，建立完善的財務職級體系；通過建立科學的績效考核機制，強化人員獎罰管理，有效提升部門執行力。

（三）制定統一標準的會計核算手冊與財務內控手冊

會計核算手冊編制范圍覆蓋公司各行業以及各單位已開展與即將開展的業務。通過整理公司的整個業務流程及財務核算細節，對會計科目體系進行高度統一，依照會計規則要求對核算的步驟與方法進行全面的規范，全面實現核算的規范化、專業化，提升財務核算質量與效率；同時通過梳理財務活動中的風險點、制定相應的管控流程，減少內控漏洞，提升財務部風險防控水平。

（四）加強人員培訓，確保財務工作順利開展

為確保新搭建的財務組織體系順利運轉，財務部根據崗位說明書進行崗位職責培訓，根據會計核算手冊與財務內控手冊開展財務核算與流程培訓。全面提高相關財務人員的業務水平，提升財務服務的整體質量。

（五）從單純的成本中心向利潤中心轉換

在不久的將來，開投公司財務共享服務中心可利用內部共享服務市場化革新的特殊方法，全面擴充業務范圍，將運營成本降至最低，向內部及外部出售相關服務，逐漸向財務共享服務公司轉型，一方面給公司內部企業提供高質量的服務，另一方面為貴安新區行政事業單位提供專業的財務外包服務，同時，積極拓展新區其他企業服務外包的市場，讓財務核算工作由傳統的成本中心轉變為利潤中心。

（六）加強財務信息化建設

未來所有的管理會計職能都依托于財務服務共享中心的大數據庫，因此有必要加強基礎核算的財務信息化建設，進一步提升工作效率，提高決策依據的準確度。

八、結語

本文在梳理和分析貴安開投公司在發展過程中財務組織架構方面存在問題的基礎上，基于改革創新和轉型升級需要，確立了“強總部、穩基礎、優業務”財務管理目標，構建了以“總部專家中心、業務支持中心、財務共享中心”為主體的“三中心”財務組織架構，并對這種財務組織架構可能帶來的效果進行了分析，同時對實施“三中心”財務組織變革的保障措施及下一步發展方向進行了簡要論述。

貴安開投公司是一個正處于中高速發展的企業，“三中心”財務組織架構更是公司改革轉型中的新生事物，在建設的過程當中，會受到源于傳統管理理念、基礎條件及管理方式等諸多方面的限制，不被人理解與接收，乃至抵觸。在實施的過程當中，應堅持將貫宣工作放在主要位置，使全體員工積極參與及理解財務變革，全力支持各項工作的開展。

【參考文獻】

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[6] 李任斯，劉紅霞.大數據時代價值發現目標下的財務組織變革——以IBM 為例[J].管理案例研究與評論，2015（4）：323-339.endprint