基于EVA的國有企業全面預算管理研究

朱琳燕

引言

隨著市場經濟的快速發展，我國資本市場也在逐步完善，企業的管理理念和治理結構等正經歷著翻天覆地的轉變。企業能否長期創造價值是投資者等相關利益群體更加注重的方向。追求利潤最大化早已不再是企業的目標，這個目標已經逐漸轉變成了企業價值最大化。在這樣的背景下，企業必須適時重新構建一種全新的全面預算管理體系。

1982年，美國Stern Stewart咨詢公司首次提出經濟增加值（Economic value Added，EVA）的概念，此后這一概念在全世界范圍內得到了廣泛的關注與應用。在我國，國務院國資委于2010年1月公布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》和2013年1月發布的相關通知中再次明確指出，將EVA作為中央企業考核的基本指標之一。因為EVA是一種能夠反映企業價值和資本使用效率的指標，將EVA和全面預算管理相結合，更能體現企業可持續發展目標對全面預算管理提出的更高要求。本文正是在這樣的背景下，將EVA引入到全面預算管理之中，構建基于EVA價值驅動因素的企業全面預算管理體系，從多個維度、應用多種方法比較和分析EVA預算管理的成效，實現了預算管理與價值創造的結合，為企業預算實施和改革提供了新思路。

一、EVA價值管理

1.資本、成本與紀律

傳統的企業的成本包含了生產經營活動中的各種耗費以及籌資成本。而EVA的概念是企業除了這些眾所周知的成本外，有一種隱性潛在的“機會成本”被忽略了，這就是權益成本，也叫股東成本。

資本成本是指企業取得和使用資本時所付出的代價，是一種用于分析企業未來資金籌措和使用代價的稅后成本。在相同的風險條件下，更高的投資回報率才能彌補投資者預期通貨膨脹水平上升、貨幣購買力下降的損失，才能吸引資本的投入，這意味著企業成本增加。資本的使用是有紀律約束的。為了避免經營者的短期行為，鼓勵他們考慮企業的長遠利益，EVA設置出了管理者獲得中長期激勵的前提需建立在股東獲得最低投資回報的基礎上，且這種股東的投資回報必須與其風險相配比。這樣，管理者、員工和股東的利益成為了一個共同體。

2.價值、利潤與共贏

一般來說，利潤表現為企業短期的經營成果，而價值可以反映企業的長期發展能力。衡量一個企業的經營狀況或一項投資的成敗，不能僅看其銷售收入或利潤的多少，而在于創造的價值減去資本成本后最終的盈余。在剔除了企業的資本屬性、資本結構、業務狀況和財務政策的影響后，企業最終盈余的越多，其價值創造的能力也就越強。

價值創造提倡股東與利益相關者“共贏”，利益相關者不僅包括管理者、員工、客戶、供應商，還應包括社會。在保障股東的長遠利益的前提下，既不投機、變造虛假業績，盲目擴張投資者的利益，但也不片面強調股東至上和只考慮企業自身利益，還需要共享發展成果，履行社會責任。

二、EVA與全面預算管理相結合

1.價值創造與預算控制相結合

EVA不僅是衡量企業價值的重要手段，更是反映企業運營績效的重要工具。EVA體現了企業價值最大化思路下，企業運營、內部控制、預算績效與企業價值的關系，決定了新時期企業發展的思路。全面預算管理強調了預算管理的全過程、全員化，EVA不僅兼顧了成本與利潤的目標，而且兼顧了內控與監督的功能，較傳統預算具有顯著的優越性。通過將價值創造與預算控制相結合，實現了收益、風險、績效管理的系統化，真實反映企業價值的增值能力，有助于全面提升企業可持續性發展能力。

2.資源分配與過程管理相結合

傳統的全面預算管理對于資本成本與收益、風險與績效的認識不足，造成收益高估，影響預算的真實性。此外，出于成本的考量，研發支出、廣告宣傳、商業推廣、售后服務等費用會受到大幅度壓縮，從而影響企業的可持續性發展。EVA衡量了企業的價值導向，更重視企業價值影響因素的控制與管理，實現了資源分配與過程管理相結合，有助于全面提升企業運營及資本應用效果，能夠有效地優化企業資源的合理配置。

3.委托代理與績效考核相結合

EVA是衡量企業價值的重要手段，其價值趨動因素又成為了評價預算績效的重要指標?；贓VA的全面預算管理，使管理者與投資者的目標得到趨同，管理者不僅為自己創造價值，同時也給投資者帶來了財富。EVA指標同時也消除了多項指標引起的矛盾。通過將EVA引入全面預算管理，設立起協調統一的目標，緩和委托代理關系之間的矛盾，從而降低企業代理成本。

三、國有企業全面預算管理改革的必要性分析

1.內存需求

將EVA思路引入到國有企業預算管理體系，可以充分發揮EVA價值驅動因素的作用，使企業集團在完善自身的同時，適應市場競爭和發展的需要。內在需求具體體現在以下三方面：首先，從完善組織架構方面看，通過EVA與薪酬和利潤等指標掛勾，將公司股東、管理層和企業員工之間的利益構成整體，優化企業團隊組織，增強企業共同發展的使命感和責任感，為共同目標、共同財富努力奮斗；其次，從預算準確性方面看，通過識別EVA的主要影響因素，分析影響因素的變動范圍和區間，測算各要素對EVA價值的影響程度和貢獻程度，從而有利于提升預算的準確性；第三，從預算考核機制方面看，用EVA的思路改進全面預算管理，用價值代替利潤作為考核目標，避免了經營者以利潤作為考核目標的短視行為，并充分發揮預算監督的作用。

2.外部動力

一方面，從企業的外部環境來看，隨著市場化競爭的加劇，國有企業將面臨來自經濟、文化、技術等環境因素的全新挑戰。國企改制加速了國有企業內部組織結構和預算管理體系的改革，以適應市場化運行和監管的需要。從可持續發展角度，企業競爭力和長期價值培育將構成國企改革的重要方面。另一方面，從國資經營和監管的角度來看，國有資本的保值增值是國企改革的重點，政府通過預算控制等有效手段來監督企業運營的效果。國有資產的監管部門引入資本成本的監管思路，有助于發揮預算控制的作用，全面考核和評價國有企業價值創造的成效，提升市場競爭和創新能力。

四、基于EVA的企業全面預算思路與程序

1.基于EVA的企業全面預算的編制

首先，EVA目標值的預測。國有企業EVA目標值的預測需要綜合考慮集團的內外因素的影響。一般可能用前三年EVA的移動平均值作為本年度的預測值。其次，EVA導向業務預算的編制。在EVA業務預算的編制過程中要注意價值驅動因素的分解，一定要對照價值增值和相反的業務，不盲目投入，不無的放矢，而要對癥下藥，杜絕非增值業務的發生。第三，EVA導向資本預算。在對內投資方面，主要做應是提高存量資產的收益率，包括減少空置率，增加出租率，提高單位租金，加速閑置資產的盤活等。對外投資則主要依據國資委的指示以及企業的戰略發展目標，加強方案的可行性研究分析，最大限度上盤活現有股權，提高集團股權投資的收益率。第四，EVA導向財務預算的編制。本預算主要和預計資產負債表相關聯，業務預算則更多的是關系到預計利潤表。財務預算反映了下一階段企業的財務狀況和經營成果，它是EVA預算的編制前提。第五，EVA預算。建立EVA測算模型或直接利用EVA測算系統，進行包括EVA會計調整（利潤表與資產負債表各自及關聯調整）與資本成本的測算及扣減，可以完成對EVA目標值的預算。

2.基于EVA的企業全面預算調控

預算管理委員會審核好基EVA的全面預算編制結果后，EVA預算目標被作為指導性文件要求各責任中心加以執行。基于EVA的全面預算調控具體包括了預算的審核、調整和監控等事項。第一，預算委員會批準了年度總預算后，會將EVA總預算權責劃分，細化成一系列的財務指標和非財務指標體系，并逐級下達給各預算責任單位執行，并要求各責任單位簽署目標責任狀；第二，制定專門的預算調整辦法，甚至形成制度，嚴格執行，確保預算的嚴肅性，下達執行的年度預算，一般情況下不予調整；第三，年度的EVA預算要進行年度內的分期推進與控制，在每期結束時，預算管理部門要結合EVA價值驅動因素對每個責任中心的關鍵業績指標的預算執行情況進行差異分析，準確把握差異的原因。

3.基于EVA的企業全面預算考評機制

預算考核分為對預算責任中心和個人考核兩個方面，用定量與定性相結合的方法從財務、客戶、運營和成長四個維度進行多指標多階段的考核，并通過橫向和縱向比較，提升預算考核的系統性和科學性?；贓VA的全面預算激勵機制是對傳統激勵機制的一種挑戰。在報酬計劃中，通過設置“獎金儲存器”，讓管理者和員工在為股東著想的同時也像股東一樣得到了回報。管理者和員工有一定的基準獎金，并能獲得增長的EVA中的一部分。EVA獎金實行不封頂原則，創造的EVA越多，獎金便隨之增長。

五、基于EVA的全面預算管理的實施保障

1.科學務實地實施規劃

EVA不僅是一個衡量業績的指標，在處理關鍵的戰略問題時，企業必須建立正式的EVA實施計劃，使之真正在集團的日常經營活動中發揮作用。全面預算管理系統要求EVA變成企業的戰略計劃、資本分配和投資決策的一部分，即集團的各項決策都要考慮資本成本，考慮對EVA的影響，EVA需要融合到集團所有的關鍵管理程序和系統中，但這種融入決非易事。EVA指標是個概括性的指標，單純依靠EVA并不能發現影響EVA提高的因素。更應該對EVA進行深入分解，找到制約它的因素，有的放矢，使企業價值得到增加。

2.建立以EVA為中心的目標管理體系

應用EVA意味著在整個企業范圍內改變集團現有的機制與行為，找好切入點和關鍵點極為重要。集團的企業文化可以說是這樣的一個切入點和關鍵點，它可以引導EVA理念在集團的推廣，增加各責任中心以及員工對EVA的認可度。企業文化可以是具體的組織架構、信息系統，更可以是無形的學習能力和價值觀念。EVA有助于消除各級財務部門和業務部門之間的隔閡，使之建立起信任、互助的良好關系，同時也使得各單位的考核有了相互比較的標準。

3.合理消除因行業特點對EVA值的影響

作為某些國有企業，既承擔作為企業需創造經濟效益的職責，同時又承擔了為地方區域提供公共服務的職能。雖然地方財政對這樣的企業會有一定補貼，但這些補貼也不能完全與其所耗費的成本相配比的。對于這些企業來說，公共服務業務用EVA作為衡量，沒有在創造價值，而是在減少價值。這對這些企業的經營業績考核是非常不利的，甚至真實的經營狀況和EVA評價結果會截然相反，這會直接影響對這些企業負責人績效考核的結果，從而影響工作積極性。

4.EVA與年薪制掛勾

良好的激勵機制是全面預算管理得以順利運作的重要保障之一。傳統的年薪制以利潤為中心，常常忽視集團投入的資本成本。尤其在針對子公司的考核上，因為各公司的資本投入和資本成本的差異較大，采用統一的利潤考核方法，使得公平性大打折扣。EVA可以彌補激勵機制的公平性和監督性的缺陷，提升資本使用效率，為實現企業價值最大化的目標做好了鋪墊。激勵薪酬應依據EVA的增加值設計發放的形式和方法，使得管理者、員工與股東的利益得以趨同。這種獎勵薪酬完全源自管理者和員工的自身創造，企業不需要再額外付出，所以對企業來說沒有增加成本支出。

六、結論

EVA的價值構成及驅動因素讓我們認識到傳統的以利潤和成本為導向的預算模式存在的不足和問題。基于EVA的全面預算管理模式響應了企業價值最大化的目標與需求，通過將EVA價值指標與財務績效指標相結合，可以全面評價短期經營成果和長期價值創造的成效，有助于改善委托代理關系，優化企業業務流程，提升資源配置的效果等。

參考文獻：

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