用狼性文化提升企業(yè)核心競爭力
——區(qū)域總部市場開發(fā)能力提升淺思考

魯濤 中交海西投資有限公司

無論什么類型的企業(yè)，市場開發(fā)能力都是核心競爭力的重要一環(huán)。用狼性文化來改造企業(yè)的文化基因，提升企業(yè)競爭力已是國內眾多企業(yè)的常用做法。筆者經(jīng)過思考，提出用狼性文化提升區(qū)域總部市場開發(fā)能力的一點思考以饗讀者。

一、區(qū)域總部市場開發(fā)存在的問題

目前，在國內建筑行業(yè)利潤率普遍不高、投融資模式不斷創(chuàng)新、業(yè)主需求多樣化、行業(yè)競爭不斷加大的情況下，為進一步貼近市場，某大型央企在國內根據(jù)區(qū)域屬性、市場特點，設置了區(qū)域總部。幾年來的實踐證明，區(qū)域總部較好地完成了高端對接、市場引領、擴容市場增量的任務，得到了集團和區(qū)域單位的認可。然而，在發(fā)展的過程中，區(qū)域總部也面臨著一些隱憂。一方面，近幾年集團對區(qū)域總部的市場開發(fā)經(jīng)營額指標在每年穩(wěn)步的提升，要完成集團的經(jīng)營指標任務變得越來越難。另一方面，區(qū)域總部市場開發(fā)能力由于種種原因限制急需提升。

1.部分員工能力、經(jīng)驗構成需要進一步優(yōu)化。區(qū)域總部在組建過程中，對人才的引進制定了較高的標準。一方面，為了適應區(qū)域總部高端對接的要求，區(qū)域總部引進了一批海外留學的人員，這部分人員大多具有投資、金融、管理類的學術背景，但是普遍缺乏基層項目經(jīng)歷，同時，這部分人員也普遍缺少主動了解項目經(jīng)營運作情況的意愿，同時由于對國內宏觀經(jīng)濟形勢認識不到位、不深刻，不能有效地對市場整體狀況和項目可行性進行有效分析，區(qū)域總部打造具有可獨立評估項目可行性團隊的目標遲遲難以實現(xiàn)。

2.部分員工主動去市場一線工作、扎根一線的意愿較弱，市場開發(fā)一線人員短缺問題長期得不到改變。區(qū)域總部所管轄的幾個省域分部、經(jīng)營中心雖然地處所轄江西省、湖南省和福建省的省會城市，且區(qū)域位置和生活、工作環(huán)境都不錯，但是員工出于個人家庭原因和生活舒適度的考慮，普遍不愿意到區(qū)域分部、經(jīng)營中心工作。

3.市場開發(fā)的考核指標分解已經(jīng)建立，但是還需要進一步完善。區(qū)域總部與各中層干部簽訂了經(jīng)營指標，但是對中層干部以下員工的指標分解還未進行，中層干部以下員工的壓力傳導工作遠未到位。 在具體的市場開拓中，區(qū)域總部的領導和中層干部身處市場開發(fā)一線，中層以下員工卻不能充分地與業(yè)主等單位進行充分的對接，大多從事起市場信息統(tǒng)計、材料整理等的內業(yè)工作。

4.員工能上能下機制未建立，職業(yè)發(fā)展晉升通道不暢，制約員工積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。目前，區(qū)域總部48名員工中，部門副職及以上領導干部已有25名，占比超過50%，總部崗位設置不變的情況下，目前的中層干部的編制已基本達到上限。與大多數(shù)傳統(tǒng)科層制公司一樣，員工職業(yè)生涯升遷的希望較為渺茫，員工的進取心受到相當程度的抑制。

5.員工能進不能出的機制未建立，員工的危機意識有待提升。區(qū)域總部在選擇員工時要參考的因素有很多，員工的最終選擇往往是多種因素綜合考慮、最終平衡的結果。在員工相近層級之間的年薪差別不大的情況下，能進不能出機制的缺乏最終導致的是員工進取心的弱化、市場開發(fā)能力的有待提升。

二、狼性文化主導下的區(qū)域總部市場開發(fā)能力提升

所謂的“狼性文化”指的是企業(yè)文化中是一種帶有野性的拼搏精神，體現(xiàn)在企業(yè)中就是對工作、對事業(yè)要有“貪性”，永無止境地去拼搏、探索。國內的華為企業(yè)以狼性文化聞名于世。近幾年，華為連續(xù)不斷的巨大成功也一次又一次證明了狼性企業(yè)文化的成功。

用狼性文化主導區(qū)域總部的制度建設、員工考核、文化建設，區(qū)域總部的市場開發(fā)能力就有可能得到大幅的提升。具體來說，就是讓狼性文化的進取、拼搏、重團隊因素融入整個區(qū)域總部的各個方面。

針對上述問題，筆者認為，區(qū)域總部應該有針對性地做出解決方案。事實上，問題的解決最后都終將需要向問題產(chǎn)生的原因進行分析。圍繞狼性文化建立起適應市場開發(fā)的配套制度，用狼性文化改造現(xiàn)有總部制度和人員考核辦法，從根本上激發(fā)員工和中層干部的內在動力，形成干部能上能下、員工能進能出的“賽馬不相馬”機制，就是針對問題產(chǎn)生原因分析后提出的應對措施。簡單來說是可以在以下幾個方面作出調整：

1.建立提升員工經(jīng)驗和技能的機制。在各業(yè)務部門、各區(qū)域分部、經(jīng)營中心的市場經(jīng)營指標已經(jīng)確定的條件下，明確業(yè)務部門人員中層干部以下員工在市場開發(fā)中的作用，加大業(yè)務部門員工日常的工作強度，改變因工作飽和度不夠造成的慵懶和精神懈怠的現(xiàn)象。同時，積極考慮采取措施鼓勵員工不斷加強對項目管理和管理經(jīng)驗的認知。針對經(jīng)濟整體形勢和項目可行性分析能力較弱的現(xiàn)狀，區(qū)域總部可根據(jù)市場項目類型考慮成立多種研究小組，讓研究小組之間彼此競爭，共同提升。一種較為可行且較容易量化的考核辦法是，要求研究小組定期提供區(qū)域經(jīng)濟形勢分析報告和項目可行性性分析報告。

2.建立員工到一線輪崗的常規(guī)機制。總部機關聚集的人員過多而區(qū)域分部、經(jīng)營中心人員卻長期配備力量不足，這在一定程度上制約了市場開發(fā)的成效。建立干部和員工到一線輪崗的機制，讓干部和員工在一線的市場開發(fā)過程中進行鍛煉，用市場開發(fā)業(yè)績來衡量干部和員工的工作能力，并以此作為績效薪酬和崗位職務變動的依據(jù)，盡量減少和降低在職務晉升中的人情和各種關系的影響。干部和員工到區(qū)域分部、經(jīng)營中心等市場開發(fā)一線崗位進行輪崗的機制建立起后，區(qū)域總部要確保執(zhí)行到位。在嚴格的制度執(zhí)行下，干部和員工的選擇變得極為有限。要么接受，去市場一線打拼爭取一個更好的前程、更好的收入，要么自己無法接受后自動選擇離開。這是狼性文化在制度設計方面的一種設計，有效的執(zhí)行會驅除企業(yè)中“無害但也無用”的“小白兔”，保持區(qū)域總部的活力。

3.盡快制定和頒布干部能上能下的考核機制。區(qū)域總部的員工管理辦法由集團總部制定，按照機關員工管理方式進行管理，對區(qū)域總部地處市場開發(fā)一線的特點不相符。市場開發(fā)作為區(qū)域總部最重要、最主要的功能和定位，要盡快制定科學的、以業(yè)績考核為主導的干部能上能下機制。讓能者上、庸者下，打破資歷、職稱為主導的干部選拔和任命機制。

4.與集團和區(qū)域單位溝通，建立人員可進可出的流動機制。一方面，由于區(qū)域總部為集團總部的外派機構，工作環(huán)境、薪酬待遇、工作時間等具有較好的性價比，因此員工一旦進入?yún)^(qū)域總部都較容易產(chǎn)生不愿意離開的愿望。另一方面，由于區(qū)域總部未建立員工業(yè)績考核淘汰機制，因此員工的危機意識普遍不強。“流水不腐，戶樞不蠹”。筆者認為，在征得集團同意的情況下，區(qū)域總部應該有更大的用人自主權，建立區(qū)域單位與區(qū)域內公司的員工雙向流動機制。在人員編制數(shù)符合集團的相關規(guī)定的情況下，通過與區(qū)域內公司員工的雙向流動，讓更能勝任工作的員工得到更大的發(fā)揮空間。為了提高危機意識，原則上從區(qū)域總部流出的員工到區(qū)域相關單位后要降一級使用。區(qū)域總部打破固有的規(guī)定限制，成為可進可出的開放式平臺，成為區(qū)域內優(yōu)秀市場開發(fā)人才人人向往的高端平臺，市場開發(fā)成效會得到較大幅度的提升。

5.適度拉大中層干部與員工的薪酬差距，同時績效分配適度向區(qū)域分部、經(jīng)營中心進行傾斜。區(qū)域總部績效工資體系中有一部分“活”的部分，這個“活”的部分可考慮由領導層以“總經(jīng)理特殊貢獻獎”的形式加大對中層干部和市場開發(fā)一線員工的獎勵。此外，各種榮譽稱號和晉升機會也應該向市場開發(fā)一線員工進行傾斜。

6.建立以業(yè)績述職報告會為主要形式的“賽馬”平臺，要求領導干部、員工定期提交述職報告，在區(qū)域總部內持續(xù)營造競爭向上、積極進取的工作氛圍。目前，區(qū)域總部的述職為競聘述職和晉升述職，無論從時間跨度還是考核及時性來說都是遠遠不夠的。

7.建立對非業(yè)務開發(fā)部門員工的狼性考核機制。市場開發(fā)部、投資管理部、房地產(chǎn)管理部、各區(qū)域分部、各經(jīng)營中心是從事市場開發(fā)的一線部門，財務管理部和綜合管理部是市場開發(fā)的二線部門。區(qū)域總部要結合財務管理部和綜合管理部兩個部門的工作特點，建立起與市場開發(fā)相關的業(yè)績考核辦法。