A航運企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式及措施的探討

劉建華

摘 要：資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，資金的集中管理是企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵，加強子公司的資金管理對實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理有著重要的意義。本文結(jié)合A航運企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題，并針對存在的問題提出適合航運企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式及應(yīng)對措施，希望對A航運企業(yè)集團(tuán)的資金資源優(yōu)化配置及管理提供一些參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：資金；集中管理；模式；探討

中圖分類號：F52.6 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）24-0217-02

1 A航運企業(yè)資金集中管理的基本情況

A航運企業(yè)（以下簡稱“A集團(tuán)”）是注冊在境內(nèi)的一家從事國際海上貨物運輸?shù)拇笮秃竭\企業(yè)，旗下控股240多家航運企業(yè)，地處廣州、深圳、天津、北京、上海、青島、連云港、海南、香港、新加坡、美洲、歐洲、澳洲、印尼等境內(nèi)外各地。其中A集團(tuán)公司總部及境內(nèi)控股下屬公司共計48家，其中公司所屬二級單位2家，三級單位9家，三級以下單位36家。總部及下屬公司共41家已在集團(tuán)財務(wù)公司開立了內(nèi)部銀行賬戶，納入了集團(tuán)財務(wù)公司資金集中管理。因境外資金管理涉及公司所在國家和地區(qū)的法律制度約束等問題，本文僅從境內(nèi)的資金集中管理方面進(jìn)行分析和闡述。

目前，在集團(tuán)財務(wù)公司資金集中管理模式下，A集團(tuán)境內(nèi)資金集中管理業(yè)務(wù)主要體現(xiàn)在集團(tuán)內(nèi)資金的歸集、賬戶管理、債務(wù)和擔(dān)保管理、資金存量監(jiān)控以及資金收支分析等管理性工作方面，管理模式仍處于較為初級的階段，而對集團(tuán)各成員企業(yè)的內(nèi)部資金融通需求方面的服務(wù)還不夠。

A航運企業(yè)境內(nèi)各所屬控股公司大部分雖已納入了集團(tuán)財務(wù)公司資金集中管理，但就A集團(tuán)實際情況來看，因下屬公司及機(jī)構(gòu)較多，相當(dāng)部分分布在異地，在時間和空間上給資金集中管理帶來一定的困難。一方面，出現(xiàn)部分成員企業(yè)存在資金結(jié)余，沉淀在其賬戶上未能充分發(fā)揮資金效率；而另一方面，部分成員企業(yè)存在資金短缺，面臨很大的外部融資壓力，需通過外部融資解決，推高了公司整體資金使用成本。

2 A集團(tuán)資金集中管理工作主要存在的問題

2.1 對資金集中管理認(rèn)識程度有待提高

因管理模式和管理理念存在差異，部分下屬公司管理層對資金管理集中化管理認(rèn)識及了解程度不高，對資金的自主支配權(quán)有著較強烈的要求，在資金集中化管理方面與總部的共識不夠。部分下屬公司擔(dān)心資金集中化管理后，失去對資金的自主支配能力，造成其資金安排的不便。這就給A集團(tuán)的資金集中化管理實施帶來一定的阻力。因此需要總部加強理念引導(dǎo)和宣貫，把成員企業(yè)的目標(biāo)集中統(tǒng)一到總部的整體利益上來。

2.2 資金集中管理制度機(jī)制有待建立和完善

A集團(tuán)下屬子公司較多，資金來源的渠道也多，各自有自身不同的資金安排和調(diào)配管理制度，雖然實現(xiàn)了資金在財務(wù)公司的集中存放，但是各成員企業(yè)資金管理方面仍處于相對獨立的狀態(tài)。在A集團(tuán)總部層面，沒有統(tǒng)一的資金集中管理及調(diào)配的體制，總部難以在調(diào)用資金時實現(xiàn)各個公司的資金融通，難以實現(xiàn)資金的高效利用率。因為缺乏制度依據(jù)，實際操作中存在部分下屬單位以各種理由不予執(zhí)行或不完全執(zhí)行，資金集中管理工作實際成效不理想。

3 資金集中管理模式的探討

航運企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，其行業(yè)的特殊性，影響著其資金集中管理方式的選擇。在當(dāng)前A集團(tuán)整體資金面緊張、融資壓力較大的情況下，如何加強A集團(tuán)所屬企業(yè)資金集中統(tǒng)一管理，建立適合A集團(tuán)的資金集中管理模式，對盤活各成員企業(yè)的資金存量，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)資金使用效益最大化等有著重要意義。

目前，A集團(tuán)所在的集團(tuán)財務(wù)公司現(xiàn)行資金集中管理的模式主要有以下幾種：

3.1 實際集中模式

實際集中模式，主要是將集團(tuán)各所屬代理公司代收運費實時歸集到公司總部， 加快應(yīng)收運費的回籠，防止資金在下屬單位沉淀，實現(xiàn)資金使用效率最大化。具體是各所屬代理公司在集團(tuán)財務(wù)公司開立運費專門賬戶，每日完成賬單核對后，隨即將資金掃戶轉(zhuǎn)入到總部指定賬戶，實現(xiàn)對代理代收運費賬戶的零余額管理。

該方式實現(xiàn)了資金的“零在途”，有利于集團(tuán)總部的實時歸集資金，統(tǒng)一調(diào)度和配置資金資源。但是該方式一般只適合有業(yè)務(wù)背景或合同支持的總分機(jī)構(gòu)或子母公司之間的資金歸集，實質(zhì)為加速應(yīng)收賬款的回收，減少資金在途的沉淀。而因涉及股權(quán)架構(gòu)及股東權(quán)益、法律制度約束等，該方式無法對各獨立法人實體的下屬企業(yè)進(jìn)行直接的實際資金掃戶歸集。

3.2 虛擬集中模式

虛擬集中模式，主要是通過建立“虛擬現(xiàn)金池”方式實現(xiàn)。“虛擬現(xiàn)金池”是指利用集團(tuán)財務(wù)公司業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)把系統(tǒng)公司內(nèi)企業(yè)在集團(tuán)財務(wù)公司開立的多個活期賬戶設(shè)為一個賬戶組，賬戶組中所有活期賬戶資金實時匯總構(gòu)成“現(xiàn)金池”，系統(tǒng)公司總部（母公司）通過現(xiàn)金池主賬戶可全額或部分使用現(xiàn)金池內(nèi)資金，下屬企業(yè)（子公司）可以根據(jù)母公司要求使用其賬戶內(nèi)資金的現(xiàn)金管理模式。

虛擬現(xiàn)金池下，母子公司之間不發(fā)生資金的實際劃轉(zhuǎn)，母公司現(xiàn)金池主賬戶內(nèi)每日可動用資金包含三部分：（1）其賬戶內(nèi)自有資金，即實頭寸部分；（2）現(xiàn)金池子賬戶賬面資金余額合計，即虛擬頭寸部分；（3）與財務(wù)公司簽訂自有頭寸透支貸款協(xié)議內(nèi)約定可透支部分，即透支貸款頭寸部分。子公司現(xiàn)金池賬戶內(nèi)每日可動用資金上限即為其賬面實際余額。在虛擬現(xiàn)金池服務(wù)協(xié)議的框架下，當(dāng)母公司自有資金使用完畢，且需要使用虛擬頭寸時，啟動虛擬頭寸透支貸款；當(dāng)母公司現(xiàn)金池虛擬頭寸使用完畢后，現(xiàn)金池內(nèi)仍有用款需求，則啟動自有頭寸透支貸款。上述貸款僅為流動資金貸款，本金隨借隨還，系統(tǒng)根據(jù)日終虛擬頭寸或日終透支使用額按日計息，按季結(jié)息。

“虛擬現(xiàn)金池”以“下實上虛”的方式實現(xiàn)了母公司作為管理者集中管理子公司在財務(wù)公司結(jié)算賬戶資金，統(tǒng)一管理、調(diào)劑余缺，為母公司提高資金使用效率服務(wù)。但該方式通過虛擬方式有限透支財務(wù)公司資金，資金使用額度和期限都受到嚴(yán)格控制，僅適合解決總部短期的資金缺口需求，無法對子公司之間的資金進(jìn)行實質(zhì)上的相互融通。endprint

3.3 委托貸款模式

委托貸款，是指由委托人提供資金，由財務(wù)公司根據(jù)委托人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等代為發(fā)放、監(jiān)督使用并協(xié)助收回的貸款。財務(wù)公司只收取手續(xù)費，不承擔(dān)貸款風(fēng)險。委托貸款實現(xiàn)了各成員企業(yè)之間借貸的需求，使那些資金盈余的企業(yè)和資金短缺的企業(yè)之間形成了一個相互融通的渠道。

通過委托貸款方式，公司總部可以充分、合理、有效地運用系統(tǒng)內(nèi)盈余資金等自有資金，更大限度地降低財務(wù)費用。公司總部及下屬公司現(xiàn)有存款作為委托貸款來源，不僅可以使缺少資金的成員企業(yè)避免向銀行申請授信所帶來的審批手續(xù)繁瑣、資金成本較高等弊端，降低散貨系統(tǒng)整體對外融資總額和融資成本，還可以實現(xiàn)整個系統(tǒng)內(nèi)的資金資源整合與調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險，實現(xiàn)總部利益最大化。委托貸款的特點是方便公司總部進(jìn)行資金管理，調(diào)劑資金欠缺。但是委托貸款需以借貸雙方達(dá)成一致為前提，并辦理正式借款審批手續(xù)，實操效率偏低，且受借貸雙方意愿因素制約。

4 A集團(tuán)資金集中管理模式及措施建議

從集團(tuán)財務(wù)公司現(xiàn)有的資金集中管理模式來看，資金的實際物理歸集方式只適合具有業(yè)務(wù)背景或合同支持的成員單位直接資金集中。虛擬現(xiàn)金池方式也只能解決母公司短期的流動資金需求，無法滿足中長期資金需求和系統(tǒng)內(nèi)各子公司的內(nèi)部資金融通。因此，結(jié)合A集團(tuán)及下屬企業(yè)的實際情況，建議A集團(tuán)資金集中管理模式及措施如下：

（1）統(tǒng)一管理理念，加強集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同。針對集團(tuán)各下屬公司管理理念和企業(yè)文化等方面差異給資金集中化管理帶來的阻礙，集團(tuán)需要對各下屬公司加強資金管理理念的培養(yǎng)和宣貫，培養(yǎng)所屬子公司服從集團(tuán)整體利益的企業(yè)文化以及大局意識，為集團(tuán)統(tǒng)一資金集中管理提供思想保障。有了理念和思想的統(tǒng)一，才能達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，降低資金風(fēng)險和資金成本。

（2）采用虛擬現(xiàn)金池模式，解決A集團(tuán)總部日常資金的短期缺口。A集團(tuán)與集團(tuán)財務(wù)公司簽署《“虛擬現(xiàn)金池”服務(wù)協(xié)議》，協(xié)議內(nèi)容包括子賬戶查詢授權(quán)、虛擬頭寸使用額度核定、主子賬戶資金使用原則、現(xiàn)金池資金使用額度突破上限時企業(yè)付款限制以及母公司頭寸補足措施等。同時，在虛擬現(xiàn)金池服務(wù)協(xié)議的框架下，A集團(tuán)總部與集團(tuán)財務(wù)公司簽署一年期的相關(guān)頭寸透支貸款協(xié)議，貸款額度上限金額按當(dāng)年貸款峰值為基礎(chǔ)，由雙方協(xié)商約定。母公司通過系統(tǒng)網(wǎng)銀端查詢功能實時了解現(xiàn)金池內(nèi)資金余額變化情況，以此為依據(jù)對系統(tǒng)整體頭寸進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與安排。

（3）采用委托貸款模式，解決A集團(tuán)總部及各下屬企業(yè)之間的資金融通需求。由集團(tuán)總部牽頭，在掌握各成員企業(yè)資金余缺情況的基礎(chǔ)上，加強內(nèi)部溝通，與各成員單位就內(nèi)部資金有償使用達(dá)成一致意見，商定委貸資金額度和期限。就以年度總合同方式將委貸方案向集團(tuán)報批，在批準(zhǔn)的額度內(nèi)分筆操作，減少項目重復(fù)報批環(huán)節(jié)，提高操作效率，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部各成員企業(yè)的資金互補，降低財務(wù)費用，提高資金使用效率。

（4）建立健全相應(yīng)的公司資金集中管理制度，制定一套適合A集團(tuán)自身管理和業(yè)務(wù)實際的資金集中管理制度和工作流程，通過制度形式對資金集中管理的范圍、管理職責(zé)、資金計劃及調(diào)度等進(jìn)行明確和規(guī)范。

綜上，資金集中化管理對集團(tuán)公司資金使用效率的提高，資金風(fēng)險的降低以及全面預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)督力度的加強，有著重要的促進(jìn)意義。選擇適合企業(yè)發(fā)展特點的資金集中管理模式，將有利于優(yōu)化企業(yè)資金資源配置，加強內(nèi)部管理，強化集團(tuán)總部對成員企業(yè)的管控，發(fā)揮資金聚合優(yōu)勢，降低成本，提高效益。

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