以人為本說共享中心

文/單藝

在技術工具不斷迭代、日臻高效的當下，共享服務中心建設過程中最大的挑戰仍然來自于“人”這一決定性因素。

共享服務中心建設最近一兩年在國內漸入高潮，不過成功者雖眾，但失敗案例也為數不少。成功者各有各的成功理由，而失敗案例則往往有著驚人的相似，就是都沒有處理好“人”的問題，引發各方抵觸和人員動蕩，最后共享服務中心項目或者半途而廢，或者未能實現預期的價值創造。事實上，共享服務牽涉到的技術/流程/法規/管理模式等問題，通常都相對容易解決。但“人”的問題不然，別人的具體經驗不那么容易復制。很多企業選擇與咨詢顧問一道未雨綢繆，從共享服務建設的事前到事中到事后，持續把“以人為本”放在重要的優先級上，最終打造“硬實力”和“軟實力”兼備的共享服務中心。他們是怎么做到的呢？雖然具體做法各有千秋，但是否存在普遍性的原則值得學習呢？答案是肯定的。

當然，”以人為本”中的“人”，不僅指共享服務中心的工作人員，也涉及企業內部受影響部門的所有員工，特別是業務部門的員工。

共享服務中心建立之前

一般共享服務中心建設項目，需要經過可行性研究、設計、建設、移管等多個階段，持續一年到數年?！耙匀藶楸尽钡母拍顟斣诳尚行匝芯侩A段就樹立起來。下面這三條原則很重要。

1.策略須先行。在共享服務中心項目之初，應當清晰地，全方位地定義共享策略。策略不同，未來的共享中心解決方案，從組織、流程和服務模式的設計等角度，都會呈現出極大的不同。一個“以人為本”的共享服務中心，不僅要盡早將這一目標與效率提升等其他戰略目標相提并論，而且應在之后的建設過程中時時回顧檢閱，方能不忘初心，砥礪前行。另外，樹立”以人為本“的策略，也可在一定程度上舒緩一些員工的憂慮與懷疑。

2.職責當明晰?！币匀藶楸尽安皇且痪淇赵?，而是牽涉到千頭萬緒的具體工作。在共享項目正式啟動之前，企業應該配置合適的資源，并賦予他們明確的權責來處理項目中”人“的問題。比如，某企業在其財務共享服務中心啟動時，不僅邀請人力資源部門的代表參與項目，而且指派正式的”發言人“角色負責內外部溝通，作為唯一權威的聲音，口徑統一地向人們答疑解惑。一切體現人文關懷的考慮都必須落實到任務，到職責，到專人，如此”以人為本“才不至于淪為空話。

3.保密非小事。在共享項目透明度的把握方面，很多企業頗為糾結。一方面，過早地讓太多人知道共享服務中心的消息，有些員工恐怕產生“裁員“的聯想，結果以訛傳訛，導致人心浮動，乃至人員甚至是優秀員工的流失。但另一方面，籌建共享服務中心是好事，不應該遮遮掩掩神秘化，越神秘越容易引起負面猜測。面對此類問題，某家企業的解決方案是，把項目的利益相關者進行分類，在項目的不同階段，不同類別的利益相關者（stakeholder）所擁有的信息透明度是不同的。比如說，高層管理者自始至終享受最高等級的信息透明度，并且項目組向他們主動匯報所有情況。中層管理者是從設計階段開始獲得信息，但僅限于其工作范圍相關的信息。至于基層員工或非財務部門人員，則到項目最后的推廣階段才具有信息透明度，而一般情況下，項目組不進行直接的主動溝通。綜上，如何根據企業的實際情況設計合理的、與時俱進的保密方案，對于團結隊伍穩定人心，善莫大焉。

共享服務中心建立期間

共享服務中心的建設可能持續很長時間，對很多員工而言，在這漫長的過程中，各種變化每日撲面而來，讓人應接不暇。所謂“以人為本”，就是要動態把控各種變化對人員的影響，做足變革管理的功夫。建議遵循以下三條原則。

1.溝通無極限?！睖贤?，溝通，再溝通“，相信很多共享服務中心項目的管理者都奉此為圭泉。要做到“以人為本”，溝通的“量”和“質”都很重要，在項目的什么階段、向什么人、通過什么渠道、溝通什么信息，這其中的技術含量一點兒也不低。此外，還有很多因素須考量。比如，站在“以人為本”的角度，溝通應該是雙向的。管理者不僅要自上而下地傳遞信息，也要注重傾聽自下而上的聲音，在項目過程中積極解決人們碰到的問題。共享項目的溝通范圍非常廣，在某些項目中，溝通對象甚至可能拓展到外部媒體和相關政府機構等。溝通信息的媒介也可以非常多樣，比如某企業在共享項目過程中，錄制了很多領導講話視頻，因為領導事務繁忙，不可能奔波各地參與會議，項目組就用視頻來傳達高層重視的信息，效果超預期。

2.規劃控風險。共享項目一般都會有實施規劃，很多“以人為本”的思考都應當在規劃中體現，比如項目建設周期要考慮對于組織、人員和企業文化的沖擊，不能冒進；要適當預估人員內部調崗和外部招聘的比例；原有財務人員的分流規劃要合理，有助于基層財務人員向財務管理方面轉型；要規劃清晰的職業發展路徑，給共享服務中心人員明確的職業發展路徑；對業務量增長進行科學預測，并根據業務量與工作量的相關關系預測人員數量的需求，等等。這些不光是為了“以人為本”，也是為了防范共享服務中心的建設和運營風險。

3.設計細評估。我們都知道，共享服務中心項目中，藍圖方案的設計很重要，但同樣重要的是必須詳細評估藍圖對于每個崗位的影響。因為對于每個員工來說，他們最關心的是共享服務中心對“我”有什么影響，這是項目組要認真評估，一一作答的。比如說，因為共享服務中心的建立，費用報銷流程發生了重大變化。那么，項目組是不是把新的流程畫出來，把新的系統用起來，就可以了呢？其實還不夠。某一企業的共享服務中心是這么做的：在中心上線的第一天，所有受影響員工的桌面上都出現了一張小卡片，卡片簡明扼要地告訴員工新流程的關鍵步驟以及共享中心的熱線電話等重要信息。事實上，絕大部分企業在共享項目過程中，都不會忘記安排各種形式的培訓和溝通，但到了上線那一天，不可避免的，有些員工還是會感覺手足無措。在上述案例中，項目組站在員工的角度，把共享中心帶來的影響個人化，并制成小卡片發放，既親切又細致，彰顯了“以人為本”的精神。

共享服務中心建立之后

經過長期艱苦不懈的努力，共享服務中心終于成功上線了！然而，從此管理者就可以過上高枕無憂的生活了嗎？并非如此?！耙匀藶楸尽边@件事兒，萬萬松懈不得。

1.留人亦有道。共享服務中心成立之后，管理者面臨的最大挑戰，可能是人員流失的問題。產生這個問題的原因很多。一方面，共享服務中心的工作重復度高，挑戰不大。另一方面，部分共享服務中心沒有為員工設計明確的職業發展路徑，員工看不到未來。再者，共享服務中心有時地處偏遠，與總部和業務發生地相距遙遠，員工有被“邊緣化”的感覺。不過，我們看到，很多企業已經成功地悟出了破解之道。比如，有的企業允許跨部門輪崗，共享服務中心的優秀員工有機會調任至財務部工作，甚至可能從事管理會計工作；有的企業領導不僅在各種會議中強調共享中心是企業戰略實現的重要保障，而且會把共享服務中心設置成管理培訓生輪崗的必經站，也就是說，要想成為企業未來的管理者，必須先有共享服務的工作經驗！這些做法提升了共享服務中心的戰略地位，也是把人才留在共享服務中心的良策。

2.數字會說話。共享服務中心總是有很多KPI，KPI做得好，也是強化“以人為本“的利器，這在共享中心成立之后不久體現得尤為明顯。為什么這么說呢？因為我們經常見到，企業對于共享服務期待過高，希望從一開始就實現效率改進。然而，實際的情況是，即便進行了最充分的準備，共享中心成立之后也不可避免地需要一段時間磨合。有時候共享中心做得確實比以前好，但就是因為期望值過高，其他部門的主觀感受不明顯，如此造成了共享中心同事的挫敗感。這時我們就需要充分利用KPI并做好績效報告，以事實和數據說話。當然，KPI設置本身也有訣竅，應當設置”共享“KPI。比如說，應收賬款回收率，就是一個可以”共享“的指標，因為這是業務人員真正關心的，而應收賬款處理筆數，可能就不是一個業務人員關心的”共享“KPI，只是共享服務中心內部管理所用。

3.服務零距離。我們說“以人為本”，同樣要重視各部門的業務人員，也就是共享服務中心服務對象的感受。共享服務中心建立以后，財務人員往往不再提供近距離服務，如何讓業務人員獲得最佳的服務體驗，是管理者考慮的重中之重。目前，隨著共享模式的成熟，共享服務中心也在向財務管理價值鏈的上游攀升，有超越“會計工廠”的趨勢，逐步成為業務伙伴和主題專家。比如在一家全球化做得特別成功的中國企業，區域性共享財務中心為域內很多國家提供會計服務，他們提倡共享中心人員“跑步辦公”，即出差到各個國家進行工作。一是為了更好地了解業務，二是為了加強與服務對象（業務人員）的聯系。這種”跑動辦公“要求，背離了傳統的共享服務模式的定位，但受到了業務部門的歡迎和贊許。我們看到更多的情形是在條件允許的前提下，共享中心的員工常規性地參與業務部門會議，除了能加強對業務的理解，還能從會計核算的角度提供專業意見，凸顯專家角色，可謂雙贏之舉。