商業銀行基層支行績效管理的思路和重要性

孟燦

摘要：績效管理主要指銀行等單位用來評估業績，確定績效目標，激勵員工，進而實現其經營戰略的管理體系。隨著商業銀行基層支行改革的大力推選，市場競爭也日益激烈。基層商業銀行若要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須要開展行之有效的績效管理，關注績效體系建設，重點建設以資本和經濟增加值為主的考核體系。本文在分析商業銀行基層支行績效管理現狀的基礎上，給出了基層支行實施績效管理的思路和對策。

關鍵詞：商業銀行；基層支行；績效管理；思路

改革開放以來，隨著我國經濟的快速發展，商業銀行競爭已成紅海，各級商業銀行也在主動進行改革，日益關注績效體系建設，但是基層支行績效管理仍存在很多問題，為促進基層商業銀行良性發展，實現科學化管理，仍需要對現有績效管理體系進一步完善和改進。

一、績效管理的作用

（一）保證商業銀行戰略目標的完成

對于商業銀行而言，在其企業發展之初都會有清晰的定位和發展目標，然后依據外部市場變化以及商業銀行內部狀況制定年度經營和投資計劃。合理的績效管理，有助于確保這些計劃的準確，為銀行下一步的規劃提供可靠的指導，進而保障商業銀行戰略目標的完成。

（二）使銀行管理流程化，提高工作效率

對于基層銀行而言，合理的績效管理，將工作人員的收入和績效掛鉤，是提高員工的工作積極性，提高辦事和服務效率，進而完善銀行服務，提高銀行業績的主要手段；同時，有效的績效管理可以使銀行管理流程化，進而保證銀行科學合理運轉。

（三）指導員工工作，提高員工業績

商業銀行基層支行通過加強績效管理，進而制定合理的發展目標和方向，而公司內部員工可以依據公司的發展戰略制定更為詳細的工作計劃，和銀行管理者可以通過績效管理指導下屬員工工作，幫助下屬明確其工作中存在的問題，幫助其工作業務質量和效率的提升。

二、商業銀行基層支行績效管理的現狀

（一）管理觀念落后，基層員工綜合能力弱

目前在很多基層銀行單位，并沒有將管理看作日常銀行工作的重點，在很多銀行管理者的傳統觀念中，往往會重視業務發展，而輕視管理水平。導致業務和管理兩者失衡。很多基層商業銀行職員，因自身水平有限，同時受到工作環境，薪水以及公司制度等方面的影響，工作積極性不高，責任心不強，也無法跟隨公司制度和管理的創新與改革，對公司職業隊伍發展不利。同時，很多基層公司風險管理和規避工作不到位，缺少風險管理人員，不利于公司穩定健康發展。

（二）業績考核指標不合理

直到目前，仍然有許多商業銀行基層支行未能建立健全的考核體系，個人績效和公司整體績效不能整體對接，不利于銀行商業目標的實現，同時，已經建立的考核評價體系與公司實際發展狀況不符，基本上依賴財務指標，而且指標模糊不清，覆蓋范圍不全，影響了績效考核的公平性。部分支行員工未能及時與領導交流溝通，信息反饋不及時，也使得公司難以制定科學的業績考核體系。

（三）缺少對于風險的考慮

傳統的商業銀行領導會比較重視業務量，這也使得員工的關注點始終放在了業績上，而公司也會只注重業務方法培訓，而忽略了對風險的考慮，不能很好的規避風險，以信貸為例，個人信貸信息考核不全面，管理和監控措施不到位等，都會給商業銀行，特別是基層銀行帶來資金風險。同時，由于商業銀行競爭激烈，新的金融產品的不斷涌現帶給基層商業銀行更多的管理和經營上的挑戰，但是很多銀行風險規避不到位，管理制度也不能及時更新，導致基層商業銀行逐步失去競爭力。

三、改進商業銀行基層支行績效管理的對策

（一）完善績效考核指標

1.弱化市場份額指標

目前我國商業銀行同質化發展問題普遍，這樣容易導致相關的競爭，引起不合理壓價，爭搶客戶等問題。所以，弱化市場份額指標，可以避免惡性競爭，保障公司良性發展。

2.改善內部治理模式

要增強內部合規發展的考核評價力度，逐漸建立符合單位發展的內部治理模式，合理的避免商業銀行的經營風險。

3.豐富考核指標

商業銀行的績效考核指標，不僅要包括財務指標，還應該包括客戶以及員工發展指標，同時還應該包括內部運營指標，實現財務指標和非財務指標均衡。

（二）加強外部監管，建立合理的績效考核監管機制

1.加強基層商業銀行監管

基層商業銀行往往是監管的盲區和難點，監管部門要著力建立同商業銀行基層銀行發展相適應的監管制度，在保證公平競爭，良性發展的基礎上進行全面監控。同時與銀行管理層對接，及時反饋監管信息，以督促銀行及時改進。

2.國家相關部門可以制定基層銀行績效管理參考方案，為剛剛起步的商業銀行提供合理的指南。

（三）主動完善公司內部考核體系

1.信息考核標準要科學完善，評價方法也應該科學完善。比如建立專門的績效考評小組，分類整理員工績效信息。

2.組織員工內部績效互評，以提高員工對績效管理工作的參與度和配合度。

3.在制定合理的考核體系之前，要充分發揚民主，各項評價標準的制定要充分考慮內部員工的意見和建議，頒布試行條例，傾聽員工的反饋并及時改進。

（四）績效管理工作公開透明

1.采用科學先進的方式采集績效數據，使采集的數據科學合理，更有說服力和公信力。

2.整個績效管理工作要“在陽光下運行”，指標清晰，目的明確，獎懲分明，同時將個人業績和銀行整體業績相掛鉤，充分發揮績效考核的效用。

（五）深化基層商業銀行改革發展

在競爭的環境，適者生存。基層商業銀行要徹底改變結構單一，治理不健全的問題，實現多元化經營，必須要進行內部體制改革，改變管理模式。同時在業務方面大膽創新嘗試，針對不同的客戶，制定合理多元化的服務，滿足客戶的不同需求，同時大力改進服務質量，增加用戶粘性。同時，基層銀行要運用法律手段和政府政策等處理不良資產，從產生端杜絕不良資產的出現。

四、結語

商業銀行基層支行受限于其自身特點，加強和改進績效管理是一項長期和艱巨的任務，特別是很多基層商業銀行的績效管理仍然處于起步階段，仍有很多亟待解決的問題。所以，要基層商業銀行要進行深入的自我剖析，積極對接國家政策，為自身的良好發展創造積極有力的條件。