論并購重組后對子公司的后續管控

王同娟

摘要：在我國市場經濟的深化發展下，企業與企業集團間的并購重組現象愈發普遍，利用此種方式進行優勢資源的集中整合，有助于企業實現可持續發展。但在完成并購重組后，如何對子公司進行有效的后續管理和控制也成為并購方在并購重組過程中繼續解決的一大關鍵問題。在這一背景下，本文將通過從探討并購重組后子公司后續管控的現存問題入手，嘗試對并購重組后對子公司的后續管控提出幾點有效的對策建議以供參考。

關鍵詞：并購重組；子公司；公司管控

引言

并購重組使得企業能夠獲取戰略契機，充分發揮規模效應，對于其優化管理成效也具有一定的幫助作用，但隨之而來的管控整合風險以及財務資金和經營運作等方面的風險也同樣對企業造成了極大困擾。因此有必要通過明確并購重組之后，后續整合階段中存在的問題與風險，通過采取行之有效的后續管控對策繼續對子公司進行嚴格管控，從而在有效規避各項并購重組風險下能夠將這一舉措的應有效用充分發揮出來。

一、并購重組后子公司后續管控現存問題

（一）后續管控制度缺失

首先是后續管控制度的缺失。一般在并購重組行為中，并購方具有更強的經濟實力，經營規模也相對較大，其在長期發展過程中已經形成了一整套比較完善的企業管理制度，涉及企業內人力資源管理、財務資金管理、生產經營管理等各個方面，為企業的持續穩定發展提供了重要幫助。但在并購重組時，部分并購方僅僅只將自身角色定義為股權投資方，并未認識到其在子公司后續管控中的重要作用，因此導致子公司后續管控中尚未形成與之相對應的管控制度，子公司內部管控比較混亂、隨意性較大，這也在一定程度上直接制約了子公司后續管控有效性的提高。

（二）經營管理各自為政

其次是企業經營管理存在各自為政的問題。并購重組后并購方與子公司將成為一個有機整體，雙方均應當在統一企業集團發展戰略體系當中。但根據筆者對部分并購重組后子公司后續管理情況進行觀察，發現大部分并購方和子公司之間仍然在經營管理方面存在相互獨立、各自為政的情況，子公司和母公司之間各部門以及信息資源等缺乏及時、高效的互聯互通渠道，并購雙方信息不對稱，容易導致子公司后續管控存在滯后性較大的問題，因而同樣限制了并購重組中協同采用的充分發揮，不利于子公司的后續發展與管控。

（三）母子公司存在沖突

最后是并購方和子公司之間存在尖銳矛盾與沖突。在并購重組后需要并購方與子公司之間實現包括經營管理、企業文化等在內的各方面的深度融合，進而使得二者可以成為一個整合體實現共同發展與進步。但由于并購重組后，部分并購方未能對向子公司導入企業文化予以充分重視，也鮮少會對企業文化學習以及思想教育培訓等方面開展相應活動，因此導致子公司難以充分掌握母公司的管理思維、經營方向等，使得二者之間開始出現矛盾沖突，并日益尖銳化。

二、加強并購重組后對子公司后續管控的對策建議

（一）建立健全后續管控制度

1.橫向管控制度

從橫向維度出發建立健全并購重組后子公司的后續管控制度，需要從人事和信息管理、權限設置等幾個方面著眼。在并購重組后，企業集團需要在盡可能保留子公司的生產經營以及其他方面原有獨立性的基礎之上，采用企業集團內部的人事管理制度和人力資源規范方式對子公司人事與各項人力資源進行統籌規劃。由集團委派相應的管理人員和領導人員與子公司內部少量領導層人員共同組成子公司董事會，使得企業集團能夠對子公司的各項戰略決策進行全面把控。考慮到子公司本身在其經營管理等方面存在一定的優勢性，因此需要其通過結合崗位和生產需要，組織內部人員對子公司各項日常經營管理活動進行有效控制。在眼下企業現代化、信息化程度不斷加深下，企業集團可以利用內部局域網全覆蓋和相關現代信息技術、通訊技術，將子公司納入內部網絡管理體系當中，利用高效便捷的局域網實現同子公司各項信息資源的共享傳輸。借助網絡化、信息化的管理系統對子公司各項財務信息、人力資源信息等予以實時監控和管理，并盡可能實現線上材料報送與審核等工作，在有效規避企業風險的同時提高經營管理效率。為避免子公司和并購方之間存在相互干擾的問題，企業集團需要結合并購重組的實際需要，對子公司對外投資、參與重大項目等各個方面的權限予以明確規定，除卻材料設備采購等一定資金范圍內的程序性事項之外，其與所有帶有偶發性質的事項均需要由子公司及時上報至企業集團處，待其進行全面嚴格的審核確認之后才準予執行。

2.縱向管控制度

基于縱向維度出發的并購重組后子公司的后續管控制度，需要在立足企業集團以及子公司實際發展需要的基礎上，建立健全預算控制制度、經營管理制度以及內部審計制度。將年度作為時間縱軸，在每一年度伊始，與子公司各項經營管理有關的信息數據，包括銷售額、采購費用等均需要納入至集團公司的全面預算管理體系當中，在明確其中的核心要素如現金流量等基礎上，通過使用專業化的全面預算管理軟件，精準、高效地完成對子公司的預算管理工作。此外，根據預算管理軟件自動生成的財務報表，由企業集團負責對其進行檢驗和深入分析，尋找其中存在的問題和潛在風險，進而及時對公司發展戰略等進行相應調整，實現對子公司的全過程控制。而為了能夠深化企業集團在并購重組后對子公司的后續管控，其還需要專門為其設置內部審計機構，并委派專人負責子公司的內部審計工作，要求在對公司經營管理等方面中存在的風險問題與不穩定因素進行深入分析下，及時將其上報至企業集團，由集團和子公司代表相互討論、共同協商制定出行之有效的應對策略，從而使得集團公司能夠有效利用內部審計機構全面管控子公司各項活動。

3.績效考核制度

在績效考核方面，鑒于子公司在其自身以往的發展過程中往往已經形成了一套相應的績效考核制度，因此在由企業集團對并購重組后的子公司進行持續管控過程中，其可以通過將子公司的績效考核制度與自身績效考核指標體系進行深入深入融合，立足子公司的實際情況對其績效考核中的各項指標進行量化和細化，并將其與公司員工的薪資待遇、職位晉升、學習培訓等進行直接掛鉤。根據績效考核結果對表現優秀的企業員工予以相應獎勵，在靈活運用績效考核制度與獎懲機制下有效激發員工的工作熱情與工作積極性，以有效推動企業集團和子公司的長久穩定發展。

（二）積極推進整體戰略趨同

為將并購重組的優勢作用進行充分發揮，企業集團還需要采用頂層設計的方式進行整體戰略協同，在結合當前市場環境情況以及企業在人力資源、資金運營等各個方面的現實情況和發展要求下，優化整合企業集團內的各項資源，并重新對企業集團自身以及子公司在資源配置以及經營管理等當中的責任、權利和義務進行統一明確，通過積極推進整體戰略趨同化，實現子公司和企業集團的戰略協同，以此有效掃清影響子公司后續管控的障礙，達到提高并購重組后子公司后續管控成效的重要目標。

（三）深入融合母子公司文化

根據前文分析可知目前由于子公司不了解、不熟悉企業集團文化，而導致出現了子公司與企業集團內部矛盾愈發尖銳的問題。因此本文認為，企業集團應當在明確和整和自身企業文化下，通過積極組織子公司工作人員參與相關培訓學習活動，通過開會學習或是利用節假日等時間段組織子公司職員同企業集團職員開展聯誼活動以及各種各樣的文娛活動，以此有效幫助子公司深化學習企業集團文化，加強對企業集團的認同感、依賴感和歸屬感，從而有效緩和并購雙方的矛盾沖突。另外，企業集團也可以積極利用各項新興媒介，如通過要求子公司職員關注企業集團官方微博、微信賬號或是借助眼下流行的網絡直播等方式，在為子公司職員推送與其工作生活有關的信息內容下，利用多種渠道積極宣傳企業文化，達到增強企業核心凝聚力和向心力的目的，為開展并購重組后子公司后續管理創造良好條件。

三、結語

通過本文對并購重組后子公司的后續管控進行分析研究，可知當前在并購重組后子公司的后續管控當中還存在缺乏完善的后續管控制度、母子公司之間的矛盾沖突日益尖銳、經營管理各自為政等一系列問題，對并購重組優勢作用的充分發揮造成了極大的不利影響。因此本文建議在并購重組后，對子公司進行后續管理時，需要立足實際情況從橫向和縱向兩個維度出發積極構建完善的后續管控制度，并加快推進企業整體戰略的去通化，深入融合企業文化以此有效平衡好并購方和子公司之間的利益關系與矛盾沖突，達到提高子公司后續管控成效的根本目的。