從三個方面尋求困局中的突破

王立元+張立偉

【摘要】2017年監管風暴下，整體上處于粗放式階段的保險公司，面臨前所未有的壓力，如何認知當下的困局，從何處尋求突破，變成為高層管理者必須要考慮清楚的問題，本文從差異化發展的三個視角，提出了戰略突破的切入點，進而實現真正的轉型。

【關鍵詞】嚴監管 六大困局 新思維

2017年4月，保險監管風暴來得非常突然，讓很多人始料未及，一些公司粗放式發展和嚴監管的矛盾凸顯，發展日見艱難，未來何去何從，考驗高層管理者的智慧。其實，2011年壽險業保費增速驟降至6.8%，有人就說保險業的冬天來了，如果能在那個冬天，就開始轉變發展模式，或許今天就會好過一些。

當水位下降的時候，水中的礁石便暴露出來了，與中國經濟整體處于轉型階段相比，整體上處于粗放式發展狀態的壽險業，一直以來都面臨著六大困局。

模式之困。壽險業發展二十多年來，發展模式高度雷同，落后的模式因為缺乏退出機制約束，仍然生存和發展著，出現了劣幣驅良幣的怪現象，這一定是粗放式發展階段所必然要經歷的嗎？

渠道之困。在渠道為王的時代，渠道成本越來越高，但盈利越來越少，一些公司為進入渠道，不惜飲鴆止渴，是什么誘使經營者如此瘋狂？

產品之困。壽險產品有上萬種，但每家公司實際銷售的產品卻大同小異，就那么幾十種，高度同質化的產品，既增加了競爭強度，又弱化了客戶的需求，為什么沒有出現細分市場的差異化產品呢？

服務之困。由于長時間內存在銷售誤導、理賠難現象，壽險業的服務水平一直被客戶詬病，保險公司真的以客戶為中心了嗎？

人才之困。當大家都明白經營的核心是經營人才的道理時，卻發現人才難覓，是行業發展快了？還是缺少人才成長的機制？

資本之困。2011年眾多公司償付能力出現問題時，增資卻遇到了困難，資本方從過去的直接給錢，變為不斷的問為什么。即便這幾年眾多資本蜂擁而至，但目的不單純，不但問為什么，還全面介入保險經營管理，這樣的結果是好是壞，尚未有定論。

對于上述困局，有人說，大環境如此，個體能奈何？剛好看到一個段子，權作一點啟示。一村產石，村民打石賣給修公路的，薪資微薄，一人見石頭形狀怪異，便賣進城做景觀，遂成全村首富。后來禁止采石，村民開始改種香梨，一人見梨樹已多，于是改種細柳，編柳條筐裝梨，迅速發家。幾年后，火車過村，一人在鐵軌旁立墻，刷上了某品牌的廣告，獲得不菲廣告收入。

小段子告訴我們，不能把問題歸咎于大環境，商機無處不在，能否抓住要靠新思維。對于壽險業面臨的困局，要突圍出去，需要一點新思維。

新思維一：與雷同模式逆向而行。首先，當模仿和跟隨之路難以為繼的時候，新公司要敢于和大而全的雷同經營模式說再見，不能好高騖遠，要用自己所長，走專業化經營之路。如中宏人壽聚焦于個險，保費規模雖然小，但已經盈利多年；招商信諾聚焦于電銷，依托招商銀行，堅定走專業化經營之路；太平壽險、人保壽險、國華人壽利用成本相對較低和投資的優勢，優先發展銀保，打破了壽險公司8年盈利的假設。中國的實踐表明，壽險業的盈利模式不是唯一的，是可以根據情況做戰略調整的，客戶的喜好會變，市場會變，一國經濟的階段性重點會變，如此多的變化下，墨守成規是沒有出路的，經營者需要有大格局，要在充分掌握壽險業基本規律的基礎上，緊緊把握住經濟和社會的發展趨勢，順勢而為，及時平衡和調整一些關系，如產品結構與銷售隊伍，產品類型與保費規模，保費規模與資本市場機會，保費規模與業務品質等。

其次，過去的管理模式側重于對人負責，人治下的企業越大，內部溝通成本越高，運行效率越低。對于現代企業而言，管理模式應強調對事負責，決策者負責做對的事情，操作者負責把事情做對，圍繞決策，形成會議機制，圍繞操作，形成管理流程，如將目標管理、知識管理系統化后，通過計算機控制，強化做事過程的管理和評價，減少人為干預。

與雷同模式逆向而行，不是要全部否定傳統，保險的本質在于風險保障，保險首先要姓保，只有基本的人身風險、健康風險、養老風險得到了保障，才可以考慮投資型產品，否則就是舍本逐末了。對于新公司，在中國經濟轉型和保險業轉型的歷史時期，尤其要把握住當下的機遇，如個人健康險的機遇，通過銀行銷售養老產品的機會。同時，也要對未來有所把握，拘泥于過去的經驗，跟在別人身后，是很難走向新時代的，例如，在自建隊伍越來越難的時候，如何考慮與中介公司構建同盟關系，走出一條新路。這個時期，恰恰是領袖人物展示遠見、發揮歷史作用的時候，一個有格局的領袖加上一個凝聚力強的團隊，一起爬雪山，過草地，一定會創造出新的成長故事。

新思維二：細分市場，聚焦戰略產品。如家快捷的客戶定位、去哪網的價格比較、驢媽媽的旅游組合，成功的案例告訴我們，細分市場的戰略確保了后來的發展，支撐了企業的品牌和盈利之路。將獨特的產品先做精，有了品牌就會迅速做大。

當前壽險產品同質化較高，恰恰為有意識和能力細分市場的后來者提供了機遇，要想在資金、人才有限的情況下實現健康發展，中小公司一定要聚焦、聚焦、再聚焦，突出自己的戰略產品，比如針對特定年齡的老年保險，區分性別的女性不同時期關愛保險，區分行業的特定風險保險等。貪多求大，會浪費產品開發資源，如果不能與客戶需求相結合，不會有品牌；如果不能與銷售隊伍的銷售能力相結合，不會有保費。新華人壽首賣的保額分紅產品，至今熱銷，不但保證了業務規模持續增長，而且保證了銷售隊伍有持續的收入增長，這從一個側面說明，戰略產品對一個新公司至關重要。

新思維三：服務重于產品。在競爭激烈程度遠大于保險業的餐飲業，“海底撈”火鍋的免費擦車、火鍋外送、等餐區、專屬服務員、抻面表演、擦眼鏡布等，讓我們看到了服務的魅力，對于顧客而言，當吃的東西大同小異時，去海底撈，感受到的是微笑、專業、尊重等精神上的愉悅，這就是服務的力量。

在壽險業，中小公司大多以產品為中心，一切工作是圍繞銷售展開的，與銷售產品付出的巨大成本相比，服務上的投入則顯得杯水車薪，一些公司不但產品無優勢，服務也跟不上，如客服電話長時間打不進去，投訴得不到及時處理，理賠時效慢，這不是設備的問題，而是經營者觀念的問題。在把壽險產品賣到客戶手中的過程中，保險公司在前端接觸、中端促成、后端服務的鏈條中，有很多環節可以彰顯自己的服務，任何一個環節，都有可能做出品牌，關鍵是要想到，并做到。

上述三個方面，任何一個方面，都可以形成一種差異化的戰略，雖然差異化發展的難度較大，但雷同模式的風險更大，因此，新公司在籌建期間，就要考慮清楚發展的模式問題，不要重蹈一些公司的覆轍。

作者簡介：王立元（1975-），女，山東安丘人，畢業于東北財經大學金融學院，現任東北財經大學金融學院投資系主任，副教授，研究方向：公司金融、金融市場；張立偉（1971-），男，遼寧大連人，任職于百年人壽保險股份有限公司審計部總經理，國際注冊內部審計師，美國LOMA協會高級壽險管理師。endprint