如何做好“全面”預算管理？

老王創建了一家小公司，卻不知道成本與利潤規劃該怎么做，我們都知道一個企業想要持久經營，必須做好成本與利潤的規劃，也就是常說的“預算管理”。隨著企業規模的擴大和經濟的多元化，越來越提倡全面預算，它也逐漸成為企業的重要支撐，涉及到了財務預算與非財務預算的層面。其中，非財務預算主要包括物料的使用、人力的規劃以及公司規章制度的制定等。

所以，本文就著重為大家介紹一下全面預算到底如何“全面”地管理。

一、全面預算管理的編制

（一）區分財務預算與財務預測

相同點：二者都有個“預”字，代表著未發生的事情。即在事前，要依據往年的數據資料做參考；再預計財務收支情況，確定經營目標；還要采用科學的預測方法。

不同點：財務預測是對未來財務活動的設想；而財務預算是企業管理的一種有效手段。

（二）預算方法的選擇

面對企業不同的狀態，要制定不同的企業預算方法。根據企業不同的生命周期，有以下三種方法：

1、初創期：適用“零基預算法”，指在編制預算時對于所有的預算支出，均以零為基底，不考慮以往情況如何，從根本上研究分析每項預算有否支出的必要和支出數額的大小。這種預算便于企業內部溝通和協調，增加了預算的透明度。

2、成長期：適用“增量預算法”，指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。這是一種傳統的預算方法，編制過程完整，但缺乏靈活性。

3、成熟期：適用“固定預算法”，指在編制預算時，只根據預算期內正常的、可實現的某一固定業務量（如生產量、銷售量）水平作為唯一基礎來編制預算的一種方法。此方法雖然成熟完善，卻存在可比性差的缺點。

二、全面預算管理的流程

（一）總預算的內容

首先，經營預算是圍繞企業供應生產和銷售經濟活動展開的，是企業總體預算的核心。

其次，財務預算是反映企業有關財務成本和財務狀況的，它同經營預算都是企業在計劃期內的預算是反映企業經營事項即短期預算。

最后，資本支出預算則是一次性業務的預算，這類預算是不經常發生的，而一旦發生一般需要動用大量資金，并在較長時期（一年以上）對企業有持續影響的投資決策，即長期預算。

（二）編制的流程

1、戰略目標：高層管理者先要制定合理的戰略總目標，然后傳達給下屬各部門，根據各部門屬性制定績效指標。

2、預算執行：

（1）自下而上：以總體目標為指導，根據往年預算目標對財務部和其他部門進行草編預算（預算初稿），盡可能靠近績效指標，提出可行的評估行建議。

（2）自上而下：對現有的資源進行預算分配，結合評估性意見，用百分比法做出項目中資源的側重率。

（3）匯總預算：設立財務預算組，依照分配比重進行均衡協調。

（4）博弈與協同：部門與部門之間做好協調溝通，爭取資源達到最優利用的效果。

（5）通過總經理、董事會討論通過或博會修改，下達各部門最新目標。

三、全面預算的管理

（一）預算執行追蹤

制作預算差異分析表，將實際表（月度表）預算表進行對比，并歸檔成為下一次預算的參考資料。

（二）預算執行調整

1、必要性調整：它來源于預算執行追蹤的過程，影響著差異原因的確定，且要以實際情況為準。

2、非必要性調整：它主要考慮費用的所屬性質，以及費用消耗的周期。對于突發性的收支要查明原因，并記錄費用產出后的效果。

四、全面預算的考核

（一）指標的設置

例如，中小型工業生產型企業的銷售部門：

對于銷售額指標的設置，包含：全年預計完成指標情況、按月或季度指標預計完成情況、實際完成情況。

對于回款額指標的設置，包含：實際回款額與應回款額占比、應收賬款余額總量的控制。

對于銷售利潤率的設置，包含：銷售預計總額及銷售指標、當期實際完成銷售額。

（二）績效考核的實施

KPI指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具。

KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法，不僅能使部門主管明確部門的主要責任，還讓業績考評建立在量化基礎之上。

全面預算管理是企業利用市場背景優化資源配置的重要手段，在企業的整個管理過程中發揮著規劃、協調、控制與業績評價的職能，是降低企業風險、提高經濟效益與管理水平的重要方法，可見，深化全面預算管理勢在必行！（摘編自東奧會計在線）endprint