三大熱門模式的本質

朱武祥

正確解構“商業模式”，有助于我們明晰新興商業概念的本質，或者洞悉其癥結所在。

商業模式有多種定義，我們把商業模式定義為業務活動設置及利益相關者的交易結構，包括兩個基本模塊：業務分工模式和交易模式。

前者指企業如何劃分和設置業務活動；后者指企業如何與其利益相關方，包括員工、客戶、經銷商、供應商、投資人等的交易。利益相關者交易結構的構成內容包括：交易主體及標的物交易方式，交易收益來源、方式及分配去向與方式，交易風險管理（經營風險的分配和行為風險抑制）。

以開餐廳為例，一個企業主名下若有五家餐廳，每個餐廳獨立采購、單獨核算與集中采購、集中配送的中央廚房，即是兩種不同的業務模式；同樣是中央廚房，由企業主親自投資與管理，或是借助第三方實行供應鏈外包，這就是不同的交易模式。

此外，餐飲企業與各餐飲店的利益相關者交易結構也有多種，例如，單店的股東可以是管理層和主廚，總部與單店交易品牌、食材等，不參與股權。

簡而言之，通過業務活動的分解和與利益相關者的交易，能讓企業達成資源能力的整合，從而完成自己的業務模式。現實商業世界中，企業設計和執行一個業務模式，正越來越重視交易模式的構建。

比如，工業時代的企業，基本在內部完成多個業務活動——研發、采購、生產、物流、營銷等，只是在不同的業務活動環節存在差異化。比如葡萄酒企業，部分在產地和窖藏方面有優勢，部分在營銷包裝或者渠道方面有其特色差異的資源能力，多在企業內部封閉使用。

現在，企業可以更細致地進行業務分工和構建互利共贏的交易關系。一家葡萄酒企業若是營銷策劃能力強，完全可將能力開放和共享出來，向多家酒企服務，尋找新的產業分工、企業定位和利潤增長點。基于更細的資源能力比較優勢，企業可以重新定位、重組分工模式和重構交易方式。

換言之，好的商業模式，可以幫助企業無需自己積累或擁有全部資源能力，就能快速發展。現實的商業世界里，企業難以擁有全部資源。設計好的商業模式，是企業在有限資源的前提下，壯大規模且提升產出效率的先決條件，也成為考察商業模式創新的重要參照系。

共享的要害

“共享”是一個熱點概念。當下，人們對共享的定義尚有爭辯。比如ofo和摩拜，是否屬于共享模式？嚴格意義上，其本質是分時租賃服務。很多人認為，共享經濟是基于存量資源再利用的，提供這么多增量的自行車，是什么共享經濟呢？

個人認為，共享理念和模式確實源于存量資源，例如，Uber、Airbnb，但是，并非存量資源就可以共享。如果存量資源品質低劣，并不適合共享經濟或者建立交易模式，比如城市中的破舊筒子樓就需改造，簡單放在Airbnb上是沒有競爭力的。

共享這種節約資源、提高資源使用效率和價值的理念和模式，當然可以擴展到增量資源領域。以前多是自己購買、擁有和使用資源，產生了閑置，今后以共享理念和模式來配置資源。共享的應用范圍一定會更廣，包括存量發掘和增量擴展。

其實，共享的本質是所有權和使用權的分離，提高資源的使用效率。從這個角度看，一輛車并非為某個用戶長期占有，而是多人按需使用，這就是共享。實際上，傳統租賃或分時租賃就是共享，只是以前沒有提煉出這個概念。

就共享單車而言，企業和用戶的交易模式也有改善和優化之處。比如，押金。

曾經問過一家共享單車CEO，收取押金的目的是什么？防控風險，還是可利用的無息資金？CEO回答，“押金最初是為了防控風險，押金帶來了數十億規模的無息資金，不用很可惜”。

用押金控制風險，是傳統的做法，跟當鋪一樣。在現在的DT條件下，基于大數據與移動場景管理能力，企業防范用戶風險、增加用戶違約成本的辦法很多，例如，芝麻信用的聯動機制。

共享單車本是一門共享的生意，如果企業打用戶押金的主意，就容易演變成挪用用戶押金的金融游戲，成了一門金融生意，企業的業務性質也就發生了根本變化。

無論如何，共享理念及其模式，是一個革命性的概念和商業模式，會對不少行業帶來顛覆性變化，特別是產品檔次層級多的行業。許多行業，均是按照用戶的收入水平及購買能力以研發、制造不同檔次的產品。在共享模式下，購買能力一般的用戶，可以低成本享受中高端產品服務。這樣，中低端產品的市場可能大大萎縮。

以汽車業為例，如果共享模式流行，大量中低端的汽車產品會失去市場，因為人們使用高端汽車的門檻和成本大大降低，無需以自己的收入水平，購買和維護一輛低中端的汽車。

生態的邊界

2017年，賈躍亭遠走美國造車，樂視系資金危機全面爆發，賈躍亭曾經力推的“生態化反”概念，備受爭論。對樂視的討論、反思很多，包括賈躍亭本人和外部專業人士。

“生態化反”在理論上沒問題，但是，樂視系每個業務板塊都是重資本消耗、經營現金流不足，需要持續資本性支出和運營資本融資，尤其是大力宣傳的“造車”。

持續的資金注入如果采用股權融資，需要令公眾投資者信任，看好其持續成長預期，可以容許一段時間不賺錢。例如，Amazon、京東多年未盈利，樂視一開始同樣為投資者追捧。但是，這樣的預期是脆弱的，一旦成長預期逆轉，股權融資即難以為繼。

資本消耗大、經營現金流不足的生態化反模式，如果采用債務融資，更容易出問題。銀行不看重成長預期，關注的是到期是否能夠還本付息。如果當年BATJ超出還本付息能力舉債融資，可能也走不到現在。

個人認為，如果當初樂視系不要把盤子鋪那么大，特別是不造車，集中在內容產業上，是有機會的。endprint

新能源汽車，從設計研發、建廠投產、測試量產再到渠道建設，每個環節均漫長且復雜，投入巨大，當年特斯拉也是站在傳統汽車廠的肩膀上，從零開始的難度不言而喻。

打比喻來說，樂視業務版圖有點打造一個太陽系的感覺，其實，打造一個土星系就夠了。比如，設計一項核心業務，其他業務圍著土星轉，可能容易實現生態化反。

樂視非常先進的理念是，將電視的核心放在內容上。樂視的核心業務應該是基礎較好、受投資者認可的“硬件+內容”，內容包括網劇、微電影，或者以“開心麻花”這樣的內容創新企業為標的，進行布局和投資，再帶動電視、手機等業務，構建出一個文化內容生態。圍繞文化內容專注去做，由內容產業衍生出生態，滿足大眾的需求， 這不是一個小生態。

樂視事件給我們的商業社會，尤其是信貸機構提了個醒：如果一家上市公司實際控制人，以其控股股權進行質押融資，是挺危險的，是在賭博，說明他心里有放棄企業的考慮。銀行、信托等機構，不能因為借債人有抵押即提供融資，需要看抵押品的類型。

新零售的革命

2016年10月，馬云在云棲大會提出“新零售”概念。阿里的定義，新零售是依靠科技手段，對商品的生產、流通、銷售進行升級改造，進而重塑業態結構和生態圈，將線上、線下與現代物流深度融合。

隨后，京東商城提出“無界零售”概念，提出零售業的三個本質：成本、效率、體驗永遠不變，變革的是底層零售的基礎設施，會變得極其可塑化、智能化和協同化。

依靠DT的進步，推動零售業態升級，尤其重視線下零售業態的改造和功能拓展；線上與線下高度融合，重視數據以進行用戶畫像、精準預測需求；由平臺型巨頭推動主導，促進以物流為核心的供應鏈體系與新業態深度結合。

而今的新零售時代，“新”的根本在于阿里、京東這類巨頭，其實已從單一的電商平臺演變成零售基礎設施，包括倉儲物流配送等資本、人員密集型的硬件基礎，以及基于互聯網、物聯網、區塊鏈、云計算、人工智能等DT集成的商聯網系統及數據、供應鏈管理、供應鏈金融等軟基礎設施。

其談論的“賦能”，實際是能力輸出：開放自己的軟硬件基礎設施，包括供應鏈、物流，基于數據資源獲得的用戶精準需求、信用評估信息等，聚合更多的產業鏈及商業生態利益相關者，為自己構建新的護城河和增長空間，當然也會推動零售業的變革。

大量細分場景的互聯網創業公司和線下零售商，也愿意接受巨頭投資，主動接入。

總之，基于技術變化與消費需求變化（個性化、場景化與品質化），驅動產業業態重組，交易模式發生變化，最終重構模式，這種現象正越來越頻繁。商業模式快速的迭代演化，正給大量公司帶來巨大的轉型壓力，無論規模大小，都要明確轉型具體方向，同時內部組織要快速調整。

內部轉型非常不容易，畢竟原有模式有巨大慣性，團隊結構上也會存在短板，尤其中國的大公司，總是希望維持本來的體量，在業務層面尋求漸進轉型，不希望將自己重新變為小企業，外國的柯達、摩托羅拉都是直接拆分，重新來過，中國企業很少出現這樣的案例。endprint