2017中國商業的九大熱詞

李基禮

2006年時，就商業模式我們有過一個定義，稱為“利益相關者的交易結構”。

定義固然清晰，并不容易理解。從區域經濟體的角度，或是從商業生態、行業的角度觀察企業，均是由各個利益相關者（內部員工、業務單元、顧客、供應商、合作伙伴、政府等）以交易形成的一張網絡。

企業主要從事有兩類活動：一類是業務活動，包括研發、生產、銷售等；一類為管理活動，為業務活動（即價值鏈環節）定目標、做計劃、設激勵、協調控制等。

商業模式僅有關業務活動的安排，若談及一個公司從事和涉及的業務活動、內部或外部利益相關方、交易網絡的結構（鏈式、三角形或者共享中心式星形等）、交易方式和盈利模式……這些內容就屬于交易結構。

利益相關方的交易結構，首先是站在企業之外的，跳出企業邊界觀察，一組創造價值的業務活動涉及哪些利益相關方，互相間的交易結構是什么，這就是商業模式。

就一家企業而言，不存在最好的、一勞永逸的商業模式，可以永遠保持競爭優勢、一直輕松賺錢，根據企業當下環境和條件，商業模式需要不斷改變。

以互聯網產業為例，起先多以B2C或者C2C實現用戶聯網，提升體驗，各行業中上游也正開啟數字化。未來數年，B2B產業會成為較重要且具發展機會的領域，行業趨勢正從2C往2B發展，會有新的商業模式產生，市場潛力巨大。

在熱鬧的共享經濟領域，短期內商業模式也不會出現太大的變化，但是，隨著5G的出現和物聯網的普及，以前很多不會發生的交易可能出現，比如，電動車普及后，可能出現不同時長的分時租賃模式。基于企業家的創造性，新技術容易帶來新模式的出現。

但是，無論傳統行業或互聯網行業，以及未來出現的新技術行業，商業模式本身的原理不變。

1阿里達摩院

過去60年，美國的大公司曾經研發出大量好產品和技術，很多無法變現，正是缺少好的商業模式。例如，谷歌研發的許多新產品和技術沒有辦法變現，希望以成立母公司Alphabet解決此問題。并非有好產品或好技術，就一定能變現。

最悲劇的案例是施樂帕克研究中心（Xerox Palo Alto Research Center，簡稱Xerox PARC），上世紀60年代末投入將近50億美元建立研究中心，研發了信息產業的大量基礎技術，其中鮮有為施樂所用，甚至有的技術未給他們帶來一分錢收入，大量產品和技術流入到社會，產生了很多模式各異的公司，其市值和規模遠遠大于施樂。

所謂封閉式創新，即由企業自己掏錢，雇最優秀的人研發自身戰略需要的技術和產品。回看美國大公司的研發歷史，從上世紀五六十年代直到90年代，有著大量血淋淋的教訓。如果阿里達摩院不吸取，肯定也會失敗。

這類研究院要以怎樣的模式才能成功？就是開放式創新。

企業將其資源、資金、人力、已有的產品技術，在社會上尋找外部最合適的創新型公司、科研院所、大專院校等，與其合作，增加變現的可能性。或者，借鑒的商業模式思路，將產品、技術設計成一個項目，交由創業團隊，也是可行的出路。（據公開資料，阿里巴巴達摩院由三大主體組成：在全球建設的自主研究中心；與高校和研究機構建立的聯合實驗室；全球開放研究項目——阿里巴巴創新研究計劃。）

2產業地產

大量地產商2017年謀求轉型，比如，從住宅地產轉向產業地產，這是未來的大方向，其他出路的機會甚少。

產業地產部分，已有深圳天安數碼城等眾多案例。這種轉型，要有精準定位和商業模式設計能力，才可抓住機會。以前地產公司大量依靠不動產增值掙錢，如今要增強經營、服務等各能力，在不同的階段導入不同利益主體，大家在同一價值空間中創造、獲取價值，促進交易結構的變化。

地產公司轉型的一大挑戰是維持現金流，要引入大量新的利益相關方，比如，在不同價值環節，引入追求固定收益的資金和愿承擔風險的私募股權基金，又能將經營、服務的價值變現。

3樂視

樂視的“生態化反”模式并不成立，它完全壞了“生態”的名聲。任何公司均有一個以自己為中心的生態系統，包括客戶、供應商、合作伙伴，其自身也是利益相關方生態系統的一員，這種視角對理解和構建企業競爭優勢有很大幫助。

基于生態系統視角，以商業模式提升企業競爭優勢的做法，可從三方面著手：一是“賦能”，企業幫助支持自己的利益相關方——客戶、供應商、合作伙伴及其相關方變得更強，增強以該企業為中心的生態系統的競爭優勢。賦能是中心化的，京東與阿里巴巴在新零售領域的模式，即中心化性質的賦能，近兩年正成為

商業模式領域的熱詞。

二是“使能”，企業幫助自己利益相關方的生態系統變強，其后隨著自身獲益。使能是去中心化的，可以是弱控制的，也可是強控制的。馬化騰談及“微信是去中心化的賦能”，“去中心化的賦能”實際就是使能。

三是重構利益相關方的商業模式，企業有意識地改造自身利益相關方的商業模式，增強其競爭優勢，從而強化自身生態系統。

樂視模式并非如此，一個生態系統的所有角色，均由自己充當，只在工業化時代奏效過一段時間，例如，通用電氣早年曾生產發電設備、開辦發電廠、生產銷售照明燈具。

過去，一個新產業由誕生到成熟，往往花上四五十年，產業形成一定規模，專業化公司的競爭優勢才能體現出來。現在，一個全球性產業從誕生到過剩往往不超過10年，一家企業產業鏈各個環節均非常優秀，實際不可能。

樂視危機的肇始，其模式設計即有缺陷。并非從事視頻內容的公司一定要進軍電視，電視廠家也未必要涉足內容。任何業務活動均有成本、收入和價值創造，并非包攬所有環節，就能利潤歸自己、成本歸別人。endprint

同時，一家企業的業務越多，模式隨之日益復雜，內部交易成本越高。商業模式提高效率，一方面是創造更高價值，一方面是降低企業的交易成本。

4人工智能

技術創新大體有兩條路線：一是從顧客需求出發，開發新技術和新產品，解決顧客的問題；二是從某一個原理出發，開發技術和產品，再適配顧客需求。

現在，出現第三條路線：先設計一個好的商業模式，同時開發相應技術實現模式落地，再開發相應的產品將模式效應發揮到最大。可以說，商業模式也能引領產品技術的研發方向。同樣的產品和技術，匹配不一樣的商業模式，創造出的價值截然不同。

人工智能（AI）是一種技術，未來AI可能用在所有行業當中，例如客服可完全由AI取代，具體應用取決于不同的商業模式。

華為手機采用AI技術，其模式較為簡單，以增強產品和服務競爭力來獲取收益；而科大訊飛使用AI技術，前期發展較為成功，BAT是其客戶和合作伙伴，收獲了非常高的市值。

目前，金融科技領域中大量放貸審核、征信識別等工作，均可以引入AI技術，一個200-300人的團隊，借助AI，就可以完成以前數萬人的業務量。AI將能催生大量的新模式。

5現金貸

現金貸存在的最大問題并非模式，而是很多相關公司并未真正利用大數據和人工智能降低壞賬率，而是以極高的貸款利率覆蓋成本，年化利率甚至達到300%-400%，引發催收等社會問題。

也有若干可借鑒的案例，比如飛貸金融，其業務為手機無抵押信用貸款，采用人工智能技術，全網收集貸款者信用數據進行評估，最高信貸額度30萬，可實時判定用戶的信用狀況，確認貸款額度和利率。當月若一用戶的信用等級下降，其貸款額度隨之下降，利率提高，貸款利率也保證在合理合規范圍內。

可預測的是，大量現金貸公司將面臨轉型，其中部分可能跟騰訊、阿里巴巴一樣，轉型成金融科技公司，提供技術服務，收取服務費。

6小米

小米是一個黑馬式的商業案例，正朝“中低端、高性價比”的定位發展其生態系統，模式極富特點，只是小米才走一半，并未形成真正的閉環。

小米模式能否成閉環，經營業務凈現金流能否大規模轉正？目前未有答案，小米本身的定位，決定其不太可能有較高的正現金流，需要其他方面的收入來源。問題在于，用戶買了小米手機，一定會用小米的軟件或配件嗎？

小米的未來，最重要的是規模化后找到新盈利點，比如利用廣告變現，或是開放生態系統以分成模式變現，比如蘋果APP的模式。目前能想到的盈利模式，小米尚未形成競爭優勢。

對比蘋果，小米的用戶黏性不高；對比樂視，小米好些，不是以負現金流的方式求發展。

7新零售

無人便利店當下備受關注，個人并不看好。對比傳統便利店，其模式并未創造更多價值。商業模式固然創造價值，更為重要的是，提高價值創造的效率。

無人便利店并未從價值產生、價值創造角度考慮，顯示技術的先進性的意圖更強；采用的支付手段是封閉的，舍本逐末，未從為顧客創造價值的角度思考；其供應鏈也存在隱患，若符合宣傳中的定位，供應鏈要求高，管理能力十分重要，一直“燒錢”沒有可持續性。

在創造價值效率方面，無人便利店并無明顯優勢，盒馬鮮生的問題也是如此。

相反，永輝的“超級物種”更值得關注，作為一家較大的生鮮零售商，其供應鏈是現成的。以常規而言，海鮮多選在豪華場所食用，成本較高，永輝將其設置在一個簡易場景，定價低，流量大，符合客戶需求，商業邏輯是成立的。在新零售的概念中，技術只能是其中一個支撐要素。

8亞馬遜

亞馬遜連續虧損或者微利，已有10余年，個人認為它是成功的。一家企業的成功與否，與其歷史、收入、利潤并無直接關系，主要考察企業是否實現價值創造。

亞馬遜的成功在于，新業務在不斷創造新的價值空間，原有業務又能為新業務奠定基礎，一直在提高其生態系統的價值創造效率，這非常重要。

無論品牌商或制造商，在亞馬遜售賣自己產品，或者使用其云服務，大體是掙錢的，整個大生態系統的凈現金流一直都是正的。

同樣創造價值，阿里的淘寶自己取走了大部分；小米則主要分給了用戶，合作伙伴及其自身得到的價值有限；亞馬遜大部分由生態系統中的各種利益相關方分享，個人認為，亞馬遜的模式更具有持續性。

9移動支付

騰訊進軍支付，過去兩年做的是“使能”，頗有成效。無論線上、線下，為利益相關方做到了兩大核心的“使能”：一個是連接，一個是支付。

在使用頻率及支付體驗上，個人認為，微信支付優于支付寶，但它在國際和國內市場同時面臨挑戰。

在國際市場，特別西方國家，并不習慣或不喜歡一個產品實現所有功能，這是由消費習慣決定的。我們曾經歸納過，美國企業基本以不同用戶的同樣需求為中心，構建模式，強調規模經濟；中國公司則圍繞同樣的用戶，用不同產品或服務滿足這些用戶，強調范圍經濟。

2017年下半年開始，支付寶在全球的增長勢頭十分迅猛，若微信支付能及時調整模式，完全可以取得更好的成績。

一個選項是，將微信支付由微信拆分出來，既可合用，也可滿足分開使用的良好體驗。微信團隊一直未作改變，其國際市場的使用者依舊是微信用戶，微信本身成為微信支付進一步發展的瓶頸，這是其擴張的巨大瓶頸。

在國內，支付寶以多種投入模式，給與利益相關方支持并協同作戰，這有助于拉開與微信支付的距離。endprint