企業績效管理中的現實問題與解決方案

蔡旭

摘 要：績效考核和績效管理在本質上有很大的區別，績效考核主要表現在傳統的人事考核方式方面，績效管理則主要體現在人力資源開發方式方面。績效考核目前已經成為我國各級組織實施管理的不可或缺內容，從績效考核的實際操作經驗來看，其與理論價值之間存在背道而馳的情況。從績效考核到績效管理，是一種人力資源管理方式的重大變革，想要充分適應好上述變革，必須讓管理者轉變人力資源管理觀念。本文將就簡要分析績效管理過程中存在的基本問題，再提出問題的解決措施。

關鍵詞：績效考核；績效管理；問題；措施

研究顯示，90%以上的單位每一年都會進行績效考核與管理，諸多優秀的企業所從事的績效活動已經從輔助性層面逐漸轉移到戰術性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業，不管是生產什么還是經營什么，其最終目的都是為了獲得經濟效益或者社會效益。想要完好的實現上述目標，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創造性和積極主動性發揮出來

1 我國企業績效管理問題分析

（1）管理的最終目的過于簡單。考核的最終目的是行動標桿，一旦目的的指導發生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發工資或獎金。基于此，造成績效考核目的錯位情況出現，績效考核此時也成為了組織管理中的一項游戲而已。

（2）管理的指標設置出現偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經驗：考核方案的設計最后均聚集在指標體系的設置中，想方設法的建立和完善相應考核指標等成為考核方案的重點工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設置的指標體系偏離實際出現的問題，讓管理者分不清重點。事實上，考核指標過多勢必會分散企業員工的關注重點，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應成本，做好細枝末節的處理，積極提高管理工作人員的注意力。

2 關于績效考核與績效管理

從歷史發展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調職或者加薪的基礎依據。在此過程中，會激發員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產生本能的藐視，組織此時也會采取相應的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態化和多維化的特點，最終使得績效考核難以達到滿意的效果。績效管理需要創造一個良好的組織環境，促使員工能夠達到企業規劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達到相應的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態溝通。傳統績效考核與現代績效管理之間的區別主要在于以下幾個方面：其一，在著眼點方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點方面，績效考核更為注重被動反應型，績效管理則更為注重主動開發型；其五，在結果運用方面，績效考核更為注重獎懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強調服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。

3 我國企業績效管理措施

3.1 績效計劃

在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項任務的授權水平來加以衡量績效，將可能出現的障礙和相應解決方法 加以探討，最終達成一致認識。績效計劃的主要作用是幫助好企業員工積極尋找路線，認清現實和最終目標，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進行總結，具有會回顧性作用。基于此，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業的整體經營目標和經營策略加以嚴絲無縫的配合。企業員工最好能夠準時擬定績效任務和績效標準，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標，再和目標主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠對工作任務有強烈的使命感。

3.2 動態化且持續化的績效溝通

動態且持續的績效溝通時績效管理的重要環節之一，與此同時也能夠充分體現出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實施計劃過程中保持親密聯系，全程追蹤好計劃的發展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態且持續的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時的了解員工的實際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]。基于此，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。

3.3 績效診斷和績效輔導

在績效診斷和績效輔導過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判，促進績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發現績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效。績效不高的最根本因素有以下兩種：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強溝通來排除其中出現的障礙，主管也應該做好輔導員的角色。

4 結束語

綜上所述，各大企業只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠為企業的發展提供相應力量。基于此，企業必須堅持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅持開拓創新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會的發展而不斷提高。

參考文獻

[1] 何琪.從績效考核到績效管理：人力資源管理理念的發展[J].社會科學論壇，2007，12（8）：97-103.

[2] 黎榮.從人力資源到人力資本—論中國酒店人力資源管理理念的創新[J].企業文化（中旬刊），2015，10（5）：214.

[3] 孟義均.論現代公共人力資源管理的發展趨勢——基于科學技術、公共職能、公共組織、管理理念的考察[J].人力資源管理，2011，15（1）：52-54.endprint