大型房地產(chǎn)集團選擇矩陣式組織結構探討

何花

摘 要：根據(jù)多項目開發(fā)對組織重構的客觀需要，通過集權和分權組織模式的比較分析，探索構建基于多項目開發(fā)的大型房地產(chǎn)企業(yè)項目管理矩陣式PMO組織模式，研究該組織結構內(nèi)各職能部門項目管理中的分工、職責和權利等，以便對類似企業(yè)組織模式建立提供借鑒和參考。

關鍵詞：組織；房地產(chǎn)企業(yè)；多項目開發(fā)；矩陣式雙PMO組織模式

隨著房地產(chǎn)開發(fā)的深入發(fā)展和企業(yè)擴張，各級別城市中的大型房地產(chǎn)企業(yè)迫于形勢所逼，被迫向次一級地區(qū)轉移發(fā)展，從而形成多項目開發(fā)模式，企業(yè)管理幅度增寬，信息傳遞通道增長，原有單項目開發(fā)的職能型組織結構已不能適應多項目開發(fā)模式下的企業(yè)管理需求，在群雄逐鹿的市場環(huán)境下，為了生存發(fā)展需要，該類企業(yè)需要重構新的企業(yè)組織結構和模式，以適應新形勢下的企業(yè)發(fā)展需要。

一、組織重構的客觀需要和必要性

組織是指為了實現(xiàn)既定的目標，按一定規(guī)則和程序而設置的多層次崗位及其有相應人員隸屬關系的權責角色結構。系統(tǒng)的目標決定了組織，組織是項目目標能否實現(xiàn)的決定性因素，一個工程項目時間長，涉及面廣，信息處理、關系復雜，只有通過建立良好的組織，理順系統(tǒng)內(nèi)各種關系和信息通道，才能順利開展項目管理工作，實現(xiàn)既定目標。

項目管理首先帶來的是企業(yè)管理的組織變革，當傳統(tǒng)、固定的組織結構阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展，企業(yè)需要將公司運作重復性活動的職能性結構轉變?yōu)槟軌蚋`活、更能激發(fā)創(chuàng)造性的、更具有彈性的組織結構。因此，基于組織的系統(tǒng)定義、目標以及項目管理對組織變革的促進和需求，多項目開發(fā)環(huán)境的變化是組織結構變革及重構對組織系統(tǒng)內(nèi)部的要求，亦是項目正常運行的必要條件。

二、適合大型房地產(chǎn)企業(yè)多項目開發(fā)管理的二元矩陣式PMO組織模式探討

（一）多項目開發(fā)模式下大型房地產(chǎn)企業(yè)特點

企業(yè)規(guī)模中等，人員在30～80人，在集團當?shù)鼗虍惖赝瑫r運作項目不多于3個。企業(yè)資金狀況偏緊，無法與大型地產(chǎn)公司競爭，土地資源獲取能力不足。企業(yè)發(fā)展已轉向三、四級城市，現(xiàn)今開發(fā)類型多元化，正向專業(yè)化經(jīng)營轉換。

（二）大型房地產(chǎn)企業(yè)組織模式選擇分析

基于大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)上述特點限制，該類企業(yè)既沒有資金優(yōu)勢、品牌等資本優(yōu)勢，又沒有管理和人力資源優(yōu)勢，因此，為尋求生存和發(fā)展，一方面應加快項目開發(fā)力度和進度，盡快實現(xiàn)原始資本的積累，避免被大型競爭企業(yè)追趕式擠壓生存空間，應主動尋求掌控企業(yè)發(fā)展方向，這是對執(zhí)行項目“效率”的要求，可對項目部實行分權式項目型組織管理；另一方面，因企業(yè)自身資金實力、管理水平、人力資源等方面的不足，帶來項目管理水平的欠缺，同時多項目的開發(fā)，對公司組織、計劃、控制和領導的能力是一種考驗，為保證公司和項目安全，應加強多項目開發(fā)和公司管理的風險識別、控制和管理，避免盲目擴張造成資金鏈斷裂和管理失控對公司全局的負面影響，因此，應加強集團職能部門對各項目部的監(jiān)督、檢查、風險管控，這是對“規(guī)范”的要求，可對項目部實行集團職能部門管控、監(jiān)督下的職能型組織管理。

三、基于多項目開發(fā)的大型房地產(chǎn)企業(yè)組織模式模型建構

根據(jù)多項目開發(fā)大型房地產(chǎn)企業(yè)自身特點和矩陣組織結構模式理論，結合項目管理辦公室對項目管理能力提升的貢獻，嘗試建構了在集團財務合約管控下，以項目部橫向職能式管理指令為主、以G-PMO和P-PMO雙PMO集體智囊團為后盾的集團公司、項目部二元強矩陣組織結構，供類似企業(yè)建立組織模式參考、借鑒及為各學者探討研究組織結構提供方向建議。用一個非恰當?shù)男蜗蟊扔髅枋鲈撃Ｐ偷腉-PMO，相當于我國政治體制組織中，黨委領導下的政府組織模式中的“四套班子”或“黨委常委會”，其財務、行政、工程、營銷、技術5大管理中心類同于“常委”，制訂項目管理規(guī)則、監(jiān)督項目執(zhí)行、考核項目績效、檢查工作執(zhí)行等。該模型中，最重要的是各職能部門的分工、規(guī)則的制定、監(jiān)督檢查落實、溝通信任機制的建立、權力的制衡等。對項目部而言，對項目經(jīng)理的授權及部門授權分級、績效考核、約束與激勵機制等是非常重要的一環(huán)。

授權的大小和管理方式應與項目經(jīng)理的等級、個人能力、團隊狀況等保持協(xié)調(diào)和一致，實行動態(tài)管理，既有利于調(diào)動項目經(jīng)理的主觀能動性、提高項目決策的效率和項目管理水平，又能有利于項目進行過程監(jiān)控，實施必要的審計，確保項目的內(nèi)控體系運行有效。績效考核、約束與激勵機制則與項目經(jīng)理的責任、權力相匹配，以目標和結果管理為依據(jù)，兼顧過程管理，實行透明化的即時激勵和長遠激勵相結合，以合理績效激勵項目團隊做好項目管理執(zhí)行。

結束語：

如今，房地產(chǎn)開發(fā)已進入群雄逐鹿的大盤時代，相對實力較弱的大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應通過組織和流程改良，實行差異化、專業(yè)化、風險有效控制的戰(zhàn)略，逐漸建立適合自身發(fā)展的核心競爭力，以適應房地產(chǎn)發(fā)展之需要。大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實行二元強矩陣式雙PMO組織模式，應逐漸形成可復制的、具有個性化的專業(yè)特色產(chǎn)品，建立穩(wěn)定的供應鏈，走集成項目管理和強強合作之道，轉變房地產(chǎn)開發(fā)和運營組合模式，以信息化技術為載體，建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)項目管理組織和經(jīng)營模式。

參考文獻：

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