我國表演藝術行業“成本病”解決路徑探究

方文俊

摘 要：基于表演藝術行業的特殊性，“成本病”問題的存在不能通過提高生產率或降低人工成本來實現。上海東方藝術中心和上海大劇院藝術中心分別根據通過品牌營銷策略和運營管理機制緩解了“成本病”的問題。本文就以兩家劇院為例，對比分析兩家劇院發展途徑，以求為劇院的規避“成本病”問題提供了一定的啟發。

關鍵詞：表演藝術行業；成本病；劇院管理

發展文化產業，提高文化生產力，表演藝術的載體——劇院的力量不言而喻，劇院不僅是藝術家與觀眾交流的社會舞臺，是本土與世界文化碰撞交融的實驗場，也是一個城市的名片，代表了一個城市甚至國家的形象和文化軟實力。如今通過挖掘劇院的價值來彰顯城市的文化品格顯得尤為重要，劇院演出作為文化產業的重要組成部分，是推動我國文化產業發展的重要力量。由于我國多年計劃經濟的背景，劇院經營管理模式存在較大弊端。近年來，在全國文化建設的推動下，劇院建設模式也開始轉型。但劇院轉型速度遠遠跟不上建設更新速度。多數劇院出現上座率低、回頭率低、入不敷出的特點，高端基礎設施和單調節目不能留住觀眾，通過提高票價彌補收入更會適得其反。

本文基于威廉·鮑莫爾的“成本病”概念探究表演藝術行業的成本問題。鮑莫爾在1966年發現了表演藝術機構收入與支出之間的“收入差”現象，由于技術的進步，美國的生產率在20世紀以2.5%的復合增長率增長，這意味著勞動力的生產率每29年翻一番，而表演藝術的生產率不依靠技術進步，仍然保持相同的速度。但是表演藝術家無法在保證產品質量前提下提升生產率，所以隨著勞動力成本的上升，其成本將呈現上升趨勢，因此其價格漲幅將明顯快于其他產品。除非降低水準來節約成本，或者促進需求增加導致價格上升，否則就存在“成本病”的問題。將鮑莫爾的“成本病”聯系到表演藝術行業可以相應得出以下結論：

我們假設藝術家的工資不變，這意味著相對工業部門的工人來說，藝術家的工資是低的甚至是貧困的，他們的工作意愿會大大降低；假設藝術家在生產效率保持不變的情況下，工資增長率與整個社會保持一致，這意味著表演藝術的成本和價格將繼續增長，這將會阻礙表演藝術的發展；假設藝術家生產率增長速度不如其他經濟領域。那么生產力停滯所造成的收入差距，導致了藝術家收入水平的落后，這也是表演藝術的現狀。因此，“如果勞動單位時間的生產率水平不變，任何工資水平的提高，即使是非常微弱的增長，都會導致成本相應增加”，這必然導致“收入差”。更重要的是，這種“收入差”是一種長期的持續現象，隨著技術的進步和生產率的提高，這種現象愈演愈烈。

“成本病”問題的存在表明表演藝術行業既不能簡單地通過提升技術設備或提高藝術家薪酬激勵人力資源來實現，又不能為了減少成本降低藝術家工資導致其從業意愿降低，那么只能一方面通過提高表演質量，改善營銷方式來促進表演藝術行業持續性發展，另一方面表演藝術行業的特性也決定了其對政府資金支持一定程度上的依賴性。

近年來，為適應發展的需求，上海市對劇院的定位劃分為三個層次：一是商業化模式運營，政府予以全面支持，這種劇院一般承擔的是傳播文化的作用；二是“公益”和“商業”模式并存；三是部分劇院承擔“公益性公共文化設施”的責任。上海東方藝術中心和上海大劇院藝術中心分別根據通過品牌營銷策略和運營管理機制緩解了“成本病”的問題。因此，本文就以以上兩家劇院為例，對比分析兩家劇院發展途徑，以求為劇院的規避“成本病”的問題提供一定的啟發。

一、上海東方藝術中心——“聽交響到東方”和“所有權與經營權分離”

作為上海市政府和浦東新區政府共同投資興建的大型國有劇院，上海東方藝術中心是國內率先嘗試所有權與經營權分離的國家劇院。過去的劇院都是政府出資建造、派人管理，而上海市和浦東新區為東方藝術中心公開招標尋找劇院管理者，保利文化和文新報業共同組建管理公司負責運營，這是上海對全國文化體制改革的一個新貢獻。運營機制的創新為上海東方藝術中心帶來了先發優勢，公開招標運營公司使得劇院擁有了有經驗的科學管理團隊，擁有了人才優勢；按企業管理的要求，有剛性的經濟指標，董事會在日常經營管理上既充分授權，只用制定嚴格的考核標準，給予管理團隊巨大的主觀能動性。這對相對滯后的國內演出行業來說，無疑是強有力的沖擊。上海東方藝術中心盡管由企業性質的管理公司負責運作，但其本身還是事業單位，核準事業單位人數10人。秉承“國際化的運作模式、專業化的管理標準、市場化的經營理念”，建立起核心競爭力，形成“高低并存、中外并舉、‘公（益）‘商（業）并行”的劇院特色。

上海東方藝術中心從運營之初就建立了委托管理及考核評估相關制度，確保了所有權和管理權分離后劇院的持續健康運行。在合同實施管理方面，劇院每6個月對管理公司進行一次評估，從運營管理，資產和設備管理，人才引進和培訓三個方面詳細闡述25個指標。這不僅表現能夠體現頂級國際和國內藝術家的表演，而且還能夠體現頂級國際戲劇樂團的劇目質量、世界作品中國首演與中國作品世界首演標志性演出、作為國內主辦藝術盛會舉辦場所、自辦節目演出場次、同類劇院的服務水平和行業基準，以及其他方面都有具體規定，對受眾滿意度，公共表演活動、為社區和學校進行藝術培訓及傳播藝術知識的規劃條件等提出了明確要求。在評估程序方面，劇院方派相關代表參加管理公司的重要會議，及時了解日常管理和運營狀況；組織專家開展考核評估工作，征求同行專家、演出院團、合作單位和競爭對手的意見；以及通過第三方進行觀眾滿意度調查等。

在這種所有權和經營權分離的運作模式中，各種資源包括運營團隊都以市場化的方式自由配置，政府部門作為所有者的管理模式也發生了很大的變化。劇院不直接干預東方藝術中心的日常運作，使管理公司成為一個真正獨立的市場主體，劇院則通過管理合同和評估體系發揮間接影響。因此，劇院提高了面對市場的能力。上海東方藝術中心雖然實行專業團隊管理制度，但是作為業主方之一的浦東新區區政府，不定期按照演出項目給予劇場財政上的支持，為上海東方藝術中心的創新奠定了較為堅實的基礎。據統計，2006～2008年期間，上海東方藝術中心共獲得政府補貼1740.1萬元，占其收入比例的11.51%，與上海大劇院持平。

二、上海大劇院藝術中心——“音樂劇”和“事業單位企業管理”

在運營機制上上海大劇院注重轉型。2005年上海大劇院整合了上海音樂廳、上海文化廣場、上海交響樂團、上海歌劇院、上海芭蕾舞團、上海民族樂團4家院團，形成上海大劇院藝術中心，優勢互補。之前，上海大劇院所獲得的財政資金、上級補助占總收入的14.8%，轉型之后的三年里財政資金補助明顯減少，占比10%。上海大劇院實行總經理負責制，下設藝術中心、運營中心、行政中心，劇院正、副總經理各兼任一個中心的總經理。上海大劇院從業人員中事業編制人員占到21.9%，企業編制占到53.3%，是較為典型的“事業單位、差額撥款、企業管理”的政策，雖為社會公益性文化設施，隸屬于上海文廣影視集團，實行事業單位企業化管理。

作為政府定位的國際性藝術交流平臺和公益性藝術推廣平臺，上海大劇院具有非營利性質。國際演藝組織一般存在兩種性質定位：一種是依托藝術而以娛樂為主要發展方向的營利性演藝企業；另一種是承擔供公共服務功能，“面向市場”運營的非營利性演藝組織。過去中國的劇院往往存在文化經營單位事業單位體制的局限性問題。事實上，非營利不等于不營利，作為公益性公共文化單位，社會效益應到放在首要地位，不僅要發揮演藝文化產業鏈的骨干帶頭作用，還要為豐富人們精神文化生活，提高藝術鑒賞水平做出貢獻。上海大劇院看準上海市場中“音樂劇”的缺口，緊跟人民大眾的文化偏好，運用市場機制擴大藝術產品、藝術服務的影響力，始終將高水準的藝術追求作為終極目標，將高質量藝術服務奉獻社會，明確了面向市場的非營利性表演藝術機構的發展模式。

根據非營利性表演機構的發展模式的要求，上海大劇院藝術中心成立了藝術發展基金理事會和藝術咨詢委員會。上海大劇院藝術中心藝術發展基金會每年1500萬元，用于扶持優秀人才，激勵作品原創、自主精品力作，支持國際交流，鼓勵藝術教育，為表演藝術的創新發展提供了強勁的動力。以2006年數據為例，上海大劇院藝術中心的總收入達到2.59億元、票房收入達到1.58億元，占全部收入的60%。政府資助為0.43億元，主要是給予四大文藝院團的事業財政撥款，占全部收入的17%。其他收入和基金為0.58億元，占全部收入的23%。基本形成以票房收入為主，票房收入、政府資助和基金運作“三足鼎立”的運營收入結構，與美國最大的非營利性表演藝術機構——美國肯尼迪表演藝術中心運營收入結構基本符合。

此外，上海大劇院藝術中心建立了“廳團合一”的現代運營機制。過去，上海大劇院藝術中心實行單一的劇院和文藝院團單體式的發展模式。縱觀國際著名表演藝術機構，巴黎歌劇院、維也納歌劇院、肯尼迪表演藝術中心等成功案例都是集群式發展。這種集群式發展模式擁有成本優勢、生產優勢、時間優勢，符合市場競爭的基本要求，也順應國際發展方向和趨勢。劇院與文藝院團的結合就是空間資源和演藝資源的整合，避免難以形成核心競爭力的“空殼空心”式劇院。走上集群式發展模式的上海大劇院藝術中心能夠高效利用資源，不僅可以做劇目的引進、合作，還能夠進行劇目的原創，增加整體的有機運營能力，還會提升劇院品牌的影響力、輻射力和競爭力。

結束語：

上海東方藝術中心和上海大劇院藝術中心雖然采取的營銷方式和運營機制大不相同，但近十年的發展都取得了驚人的成績，歸根結底在于依據自身的特點選擇了恰當的發展模式。上海東方藝術中心和上海大劇院藝術中心在品牌營銷上都采用了聚焦戰略，前者聚焦于“交響樂”，后者極力打造“音樂劇”品牌。兩家藝術中心沒有在不改變勞動生產率也不降低藝術家收入的基礎上，打造各自的品牌，引進經典，一步一步地提高自身創新能力，形成生產規模。另外在“公益”與“商業”職能問題上，兩家藝術中心有明確的定位。“公益”與“商業”看似矛盾，實則是個優化配置的問題，兩大藝術中心都靠企業化的管理取得了巨大的成功。劇院的演出絕不能遠離大眾，規避“成本病”問題的解決途徑絕不能靠單純提高票價和降低藝術標準，合適的品牌營銷策略和運營機制才能贏得“老”觀眾和廣闊的市場。另外還需募集資金，從國際經驗來看，企業對劇院的贊助模式也可能是支持劇院在現有基礎上可持續發展的有效途徑。

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