“韓進(jìn)海運(yùn)破產(chǎn)”案例的戰(zhàn)略醒悟

□ 文/一止

韓進(jìn)海運(yùn)（Hanjin Shipping）破產(chǎn)的案例距今已經(jīng)一年多了，但這個(gè)案例本身留給我們的在戰(zhàn)略管理上的教訓(xùn)太深刻了！

是誰讓你“傾家蕩產(chǎn)”？

韓進(jìn)海運(yùn)的破產(chǎn)是因?yàn)槿蜻\(yùn)力過剩造成的嗎？

從2011年到2016年，馬士基班輪運(yùn)力增加了50萬TEU，中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)增加了近33萬TEU，而韓進(jìn)海運(yùn)僅增加了10萬TEU。運(yùn)力都在增長，馬士基、中國遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)比韓進(jìn)海運(yùn)增長的量都要多。全球運(yùn)力過剩是造成韓進(jìn)海運(yùn)破產(chǎn)的原因，但絕不是唯一原因。以馬士基為標(biāo)桿，2016年馬士基運(yùn)力是韓進(jìn)的5倍，在同樣的競爭環(huán)境下，剔除規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)（如果是規(guī)模經(jīng)濟(jì)起作用，那么更不是因?yàn)檫\(yùn)力過剩造成的韓進(jìn)海運(yùn)破產(chǎn)），假定兩者具有相同的競爭能力，那么馬士基盈利5美元，韓進(jìn)應(yīng)該盈利1美元，如果韓進(jìn)虧1美元，就應(yīng)該允許馬士基虧5美元。而事實(shí)并非如此。

從相關(guān)數(shù)據(jù)可知，當(dāng)韓進(jìn)虧損時(shí)，馬士基的虧損并沒有韓進(jìn)的5倍，而當(dāng)馬士基盈利時(shí)，韓進(jìn)的盈利卻連馬士基的1/5都不到。韓進(jìn)海運(yùn)除了2010年（市場景氣）盈利之外，從2009年開始一直都在虧損。其虧損數(shù)額從3.86億美元—6.94億美元不等，虧損得非常穩(wěn)定。韓進(jìn)海運(yùn)存在系統(tǒng)性的管理問題。

可見，不是全球運(yùn)力過剩導(dǎo)致了韓進(jìn)的破產(chǎn)。業(yè)界普遍認(rèn)為，韓進(jìn)海運(yùn)與其最大債權(quán)人韓國產(chǎn)業(yè)銀行談判失敗，是導(dǎo)致其破產(chǎn)的直接原因。再深入分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，談判失敗的原因卻是因?yàn)轫n進(jìn)自認(rèn)為政府和債權(quán)人都不可能不救，沒有擺正心態(tài)，錯(cuò)過自救時(shí)機(jī)，最后也沒能拿出一個(gè)令投資人信服的有效自救方案。這種依賴的、被動(dòng)的心態(tài)從上到下充斥在韓進(jìn)海運(yùn)的每一位員工心中，體現(xiàn)在韓進(jìn)海運(yùn)混亂的定價(jià)機(jī)制和內(nèi)部管理，直接反映在韓進(jìn)海運(yùn)的競爭能力和盈利能力上。再往深入分析，韓進(jìn)海運(yùn)的戰(zhàn)略迷失才是其破產(chǎn)的真正原因。

“破產(chǎn)”的戰(zhàn)略迷失？

海運(yùn)業(yè)全球經(jīng)營的特點(diǎn)決定了其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)一定是全球性的業(yè)務(wù)。

韓進(jìn)集團(tuán)包括的事業(yè)部有韓進(jìn)陸路運(yùn)輸公司、韓進(jìn)海運(yùn)公司、大韓航空公司、機(jī)場管理服務(wù)公司、TOPAS大韓酒店、IT公司、貨物跟蹤公司、韓進(jìn)重工等。按照其戰(zhàn)略管理框架圖，可以對(duì)韓進(jìn)集團(tuán)和韓進(jìn)海運(yùn)做一個(gè)全面的戰(zhàn)略透視。

一是缺少核心技術(shù)戰(zhàn)略。韓進(jìn)集團(tuán)并購酒店后，如果經(jīng)營好酒店，跟經(jīng)濟(jì)不景氣帶來的航運(yùn)需求下降是成反比的，也能帶來大量現(xiàn)金流量。但是為什么韓進(jìn)海運(yùn)還是沒能獲得債權(quán)人的青睞？根本原因在于韓進(jìn)海運(yùn)沒能做到產(chǎn)業(yè)鏈鏈主的地位。產(chǎn)業(yè)鏈鏈主既需要掌握產(chǎn)業(yè)鏈中的核心技術(shù)，還需要掌握供應(yīng)鏈上下游客戶的全部運(yùn)營流程，以及客戶的需求。

馬士基有一個(gè)由100多人組成的研發(fā)部門，該研發(fā)部門是馬士基賣掉造船廠之后，唯一留下來的核心部門。他們研究主機(jī)、油漆、專用集裝箱、壓載水處理器等凡是跟船舶、低碳、效率等有關(guān)的最新技術(shù)。因此，馬士基在產(chǎn)業(yè)鏈上具有引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、左右產(chǎn)業(yè)鏈其他參與者活動(dòng)的能力。他們深入客戶運(yùn)營現(xiàn)場，挖掘客戶的需求，從而定制化開發(fā)出各種一體化運(yùn)輸解決方案。而韓進(jìn)海運(yùn)沒有這樣做。韓進(jìn)集團(tuán)有韓進(jìn)重工，但與韓進(jìn)海運(yùn)分屬兩個(gè)不同公司，很難整合優(yōu)勢。換句話說，只有造船研發(fā)技術(shù)為海運(yùn)公司所用，才能為海運(yùn)公司成為產(chǎn)業(yè)鏈鏈主打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。

韓進(jìn)集團(tuán)缺少了供給側(cè)改革，沒把產(chǎn)品研發(fā)、制造業(yè)最核心的技術(shù)研發(fā)，納入海運(yùn)公司發(fā)展的宏圖中來，而僅僅對(duì)現(xiàn)有信息進(jìn)行了網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用。通俗地說，韓進(jìn)集團(tuán)熱衷于流通領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)化改造，沒有深入到供給側(cè)改革的核心—制造業(yè)技術(shù)研發(fā)在海運(yùn)中的定制化應(yīng)用。事實(shí)是，全世界網(wǎng)絡(luò)公司都在朝制造業(yè)核心技術(shù)研發(fā)深入，Google公司最早研發(fā)無人駕駛汽車，無人駕駛飛機(jī)，現(xiàn)在又搞全球熱氣球和火箭技術(shù)；Facebook在2016年8月宣布進(jìn)軍制造業(yè)，公司里都是最先進(jìn)的機(jī)床設(shè)備；Uber收購無人駕駛卡車公司，Otto正式試乘試駕無人駕駛出租車。這些都是深入供給側(cè)改革的領(lǐng)軍者，而非簡單的關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)。核心技術(shù)戰(zhàn)略真正考驗(yàn)的是企業(yè)按照內(nèi)在相關(guān)性進(jìn)行跨界創(chuàng)新的能力。

二是缺少內(nèi)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略。分析韓進(jìn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)構(gòu)成，幾乎看不到戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)之間共生互補(bǔ)的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

考察馬士基集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)構(gòu)成，可以概括為海運(yùn)與能源。燃料消耗占整個(gè)集裝箱船舶運(yùn)營成本的40%以上、散貨船的50%以上。因此，油價(jià)上漲會(huì)增加航運(yùn)運(yùn)營成本，但卻能增加能源板塊收入。相反，油價(jià)下降，能源板塊收入減少了，但航運(yùn)收入?yún)s增加了。這就是為什么馬士基集團(tuán)多年來能夠保持整個(gè)集團(tuán)穩(wěn)定盈利的重要原因。內(nèi)在相關(guān)多元化戰(zhàn)略，除了能對(duì)沖平衡財(cái)務(wù)表現(xiàn)之外，還另有原因。如果各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的產(chǎn)業(yè)隨機(jī)組合，不具有穩(wěn)定的內(nèi)在互補(bǔ)性，那么，其中任何一個(gè)業(yè)務(wù)都可以在經(jīng)營不景氣時(shí)被集團(tuán)隨時(shí)剝離。這也導(dǎo)致了韓進(jìn)集團(tuán)中的任一產(chǎn)業(yè)如果出現(xiàn)虧損，都存在隨時(shí)可被剝離的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)椋鼈儾簧婕罢麄€(gè)集團(tuán)的生死。

實(shí)踐證明，優(yōu)秀企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)構(gòu)成中，往往是一些盈利規(guī)律彼此反周期運(yùn)行的業(yè)務(wù)的組合。在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，幾乎每個(gè)產(chǎn)業(yè)都能賺錢，但當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，還有涉及人們精神生活的產(chǎn)業(yè)，如文化娛樂產(chǎn)業(yè)，影視業(yè)等卻是反經(jīng)濟(jì)周期表現(xiàn)的。這就是典型的“口紅效應(yīng)”。

三是缺少情景規(guī)劃戰(zhàn)略。航運(yùn)業(yè)是受全球經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易需求影響最直接的行業(yè)。因此，準(zhǔn)確預(yù)測全球經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化的發(fā)展趨勢，對(duì)航運(yùn)公司的生存與發(fā)展至關(guān)重要。

與此趨勢背道而馳的是，韓進(jìn)海運(yùn)依然把傳統(tǒng)的3000—5000TEU左右的巴拿馬型船舶作為美洲航線的主力，而沒有及時(shí)升級(jí)到8000TEU—13000TEU船隊(duì)，以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在接近韓進(jìn)1/3運(yùn)力份額的遠(yuǎn)東/歐洲航線上同樣以低于13000TEU的船舶在運(yùn)行，成本大大高于競爭對(duì)手。雪上加霜的是，2007—2009年，韓進(jìn)海運(yùn)與船東簽訂了許多10年期及以上的租船合同，且租金幾乎是目前市場租金水平的兩倍。這本身與“小心選擇卓越”戰(zhàn)略的宗旨背道而馳。

按照馬士基的小心駛得萬年船戰(zhàn)略，戰(zhàn)略動(dòng)作幅度與其口袋中虧得起的充足現(xiàn)金流量要成正比。他們“不管經(jīng)營環(huán)境好壞、每天都堅(jiān)持一個(gè)理性的發(fā)展目標(biāo)”，對(duì)任何一家公司來講都是一個(gè)極大的自律和毅力挑戰(zhàn)。而韓進(jìn)海運(yùn)怎么樣？

“韓進(jìn)海運(yùn)破產(chǎn)”告訴什么？

不敢說，以下這幾條“韓進(jìn)海運(yùn)破產(chǎn)”的教訓(xùn)，可不可以作為我們石油石化企業(yè)的啟示。

一是韓進(jìn)長期對(duì)政府的依賴，以及政府對(duì)韓進(jìn)的一貫救助已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)利益相關(guān)者的慣性思維。因此，當(dāng)韓進(jìn)財(cái)務(wù)臨近崩潰求助船東減讓租金時(shí)，船東并未妥協(xié)，是因?yàn)檫@些船東相信韓進(jìn)海運(yùn)背后的財(cái)團(tuán)，相信政府會(huì)再次出手相救，不用擔(dān)心韓進(jìn)的財(cái)務(wù)壓力。事實(shí)說明，一個(gè)不是由企業(yè)戰(zhàn)略能力創(chuàng)造的，不能完全由企業(yè)自己控制的資金信心，在瞬息萬變的競爭中成了一個(gè)錯(cuò)誤的市場信號(hào)，誤導(dǎo)了利益相關(guān)者，也壓垮了企業(yè)自身。

二是低估了市場的力量。雖然一些領(lǐng)域的開放緩慢而艱難，但無論是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能，這些都可能改變某些行業(yè)的基本邏輯，你不知道誰會(huì)是你真正的競爭對(duì)手，甚至壟斷者面對(duì)跨界攻擊也會(huì)無能為力。所以我們還是期待那些注定發(fā)生的顛覆與重塑。盡管直到現(xiàn)在為止，他們的面孔或許仍不清晰。但只要市場仍然在為他們的出現(xiàn)提供著可能，我們就總有機(jī)會(huì)見證他們漂亮的一擊，戰(zhàn)勝那些看起來不可撼動(dòng)的“大塊頭”。對(duì)于中國經(jīng)濟(jì)來說，見證這樣的絕殺是一件幸運(yùn)的事情。它將表明中國為創(chuàng)新提供了足夠好的土壤，也為商業(yè)的進(jìn)化創(chuàng)造了無限的想象空間。國資委主任肖亞慶最近發(fā)文說，鼓勵(lì)國企以各種方式入股非國有企業(yè)。想象一下，如果電信、鐵路、航空等領(lǐng)域的國企混改，BAT都有份參與，而且這些企業(yè)也反向持有BAT的股權(quán)，中國公司格局和經(jīng)濟(jì)生態(tài)會(huì)發(fā)生怎樣的變化？在做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本的方略下，這樣的交互與深度融合影響幾何？

三是對(duì)市場的深度把握不夠。應(yīng)當(dāng)說，是市場集中度的提高催生了掌握強(qiáng)大話語權(quán)的巨頭公司。無論背后驅(qū)動(dòng)這種變化的是資本還是行政力量，這些公司可能獲得越來越多的市場資源，他們也有更強(qiáng)的投資于未來的能力。從這個(gè)角度看，韓進(jìn)海運(yùn)沒有這方面的準(zhǔn)備，更沒有這方面的覺悟。中國市場的寬度和深度早已提供了這樣的可能，近40年中國經(jīng)濟(jì)的高速成長也為這些公司的誕生、發(fā)展和壯大做好了準(zhǔn)備。