企業管理需破解“精英激勵困局”

□ 文/雅侃

在目前企業管理工作中，“精英激勵”作為一種常見而重要的激勵手段被廣泛運用在企業管理中。

但是也有不少學者對這一方法的激勵效果提出異議，認為“激勵一個人，麻木一群人”。對此，我們或許應該商榷一下為好。

“精英激勵”與“精英激勵困局”

全球領先企業GE在早期的實踐中，依據“活力曲線”對員工進行分類，獎勵業績優秀的前20%員工，淘汰業績落后的10%員工。華為讓那些為公司創造價值做出貢獻的員工分享組織發展的紅利，充分體現了“精英激勵”的原則。

當企業管理活動已進入到“互聯網+”時代，“精英激勵困局”的怪圈開始愈來愈大，“激勵一個人，麻木一群人”在企業中似乎“更加存在”。

誠然，“獎優罰劣”在一定程度上確實可以激勵企業的部分員工，但是也引來不少質疑。有些管理專家學者根據弗魯姆的期望理論（目標的設定對個人動機激發的力量可以用公式M=V×E表示，其中V代表目標效價（Valence），E代表目標實現的期望概率（Expectancy））提出，當激勵制度設置得不夠科學，只獎勵績效排名靠前的員工、懲罰績效靠后的員工時，大多數員工因為實現獎勵的期望（E）很小，同時被懲罰的概率也很小，而變得麻木。久而久之，那些處于中游的員工便會被邊緣化，漸漸變成激勵制度面前的吃瓜群眾，最終甘愿沉淪，成為平庸的大多數。面對前者，望其項背；面對后者，又無所顧忌。于是對精英的獎勵就成了固定一些人的表演秀，曲高和寡。這種激勵現象在當今不少企業中依然存在。

新的時代背景對組織的發展提出了新的要求，新的時代背景下成長的企業員工也促使企業對激勵模式進行反思與變革?！熬⒓罾Ь帧钡某霈F并不代表這劑良藥已失效，而是要從與時俱進的視角出發，抓住時代特征，了解新生代員工需求，樹立科學的激勵模式，輔以正確的職場氛圍，也許精英激勵的困局就會迎刃而解。

“精英激勵困局”解析

在商業智能化、大數據、云計算等現代化模式不斷熏陶中成長的青年一代已是職場的中堅力量，伴隨著呼之欲出的企業商業模式的創新變革和創新驅動轉型發展的今天，“精英激勵困局”是否因為目標實現期望低而依然存在？

一是不斷強化的優越感導致精英負面行為。當“先進個人”在固定的幾個人手中流轉時，那些高績效者們便會在心中不斷強化“我是精英”這一概念，就有了高人一等的心理暗示，從而在心底逐漸與其他低績效水平的員工劃清界限。不少企業想通過實施“精英激勵”計劃來激發員工的創造力從而提高組織績效。根據有關研究，當人們普遍看重創造力，并且創造力被視為少數特殊員工才有的一項稀有特征時，那些因為具有創造力而被激勵的精英們或許真的覺得自己有更多的權利，而這種被強化的權利感可能導致更多不誠實的行為，尤其是當人們處于誘惑的情況下，那種權利感就會讓人們無所顧忌地做出更加自私自利的舉動。在激勵制度下，精英們逐漸養成的優越感就會促成其對低績效者的不屑一顧或是知識隱藏等惡性行為。

二是傳統思想下的陡峭型激勵模式引起組織分化。中國本土情境下的企業員工大多信奉中庸之道。木秀于林，風必摧之；堆出于岸，流必湍之；行高于人，眾必非之。于是就有了“槍打出頭鳥，棒打愣頭青”之說。那些一直飽受嘉賞的精英員工，在其他普通員工看來就是鶴立雞群，與組織“大流”格格不入。隨著普通員工的漸漸抱團，優秀員工會被孤立起來。時間長了，組織間就會形成分化，矛盾也會越來越尖銳，一旦產生了嚴重的團隊斷裂帶，將會對組織績效產生負面影響。

三是互聯網時代似乎拉近了精英與平庸的距離。互聯網下的青年一代員工對信息極為敏感，他們的舉止、思維、工作方式、行為的驅動力已在悄然變化。一方面，他們對外面的世界有了更多的了解，也有了更多的好奇，認識觀也在隨之不斷改變，自我實現的意識較之前有了較大的提升，不再是被動接受工作，而是期望在工作中找尋樂趣。他們有較強的成就導向，渴望挑戰、實現自我，相較于老一輩的所謂“勞?！薄跋冗M工作者”，他們似乎不放在眼里，他們有更高的內在價值訴求，并清楚地知道自己的內心需求。再加上網絡帶來的知識性，使得現在的青年員工們能夠較快的掌握到更廣闊的知識和更先進的技術，從而可以更好地面對和解決職場中所遇到的問題，大大提升實現自我的概率。

破解“精英激勵困局”

一是要精確了解員工訴求。人力作為一種資本，在流動中實現增值?；ヂ摼W的發展在將信息變得更加公開化的同時，無形中加速人力資本的流通，逐漸進入無邊界狀態。高頻的人力資本流通也意味著成為精英的渠道變得更多元。也許在現有的組織中以及現有的激勵體制下，部分員工不一定能夠成為當前團隊的精英，但是只要自我不斷成長，向著精英的目標逐步靠近，日積月累后總會在相關領域有所建樹，每一位員工都有可能成為下一個組織的佼佼者。拓寬的精英實現渠道，使得目標實現的期望進一步提升。

因此看，組織建立與員工完善的溝通機制顯得尤為重要。要轉變原有雇傭關系的思維模式，增加與員工合作共贏的意識，變控制式管理為參與式管理，精確了解員工訴求，有的放矢，從員工角度出發制定相應的獎勵措施，提高激勵效用。同時，可以讓獎勵內容多樣化。金錢不再是員工的唯一或者首要需求，也不再是組織一以貫之的激勵手段。面對新生代員工需求的個性化，組織應兼顧物質與精神層面，豐富激勵形式。

如獎勵對外交流、家庭集體游等。抓不住員工的真實需求，往往會事倍功半，吃力不討好，只有深入到內心，為其在情感和理想上找到依托，才能增強他們組織歸屬感與集體榮譽感，才能出現“不用揚鞭自奮蹄”的循環上升趨勢，也許就能產生四兩撥千斤的激勵效應。

二是建立科學的激勵模式。激勵模式對激勵的效果產生至關重要的作用，“激勵一個人，麻木一群人”甚至“激勵一個人，激怒一群人”的出現與激勵模式有很大的關系，不科學的激勵方式很容易從激勵因素淪為保健因素，甚至會產生適得其反的效果。很多企業在員工激勵方面做了不少努力，卻誤以為組織認為是好的就一定是員工所需要的，只是從組織角度出發，而未考慮到員工的真實訴求。因此企業應從制度、文化等科學的角度出發，為激勵舉措營造良好環境。

誠然，激勵所樹立的標桿不應該是引導員工之間進行橫向比較，而應該是引導員工去挑戰自我。我們應該在企業或者組織中營造精熟導向氛圍（精熟導向：Dweck把目標導向分為兩類，精熟導向和表現導向，精熟導向關注于提高自身能力和工作知識水平），鼓勵新生代員工不斷學習，發掘自身價值，將目光聚焦于自我的提升，從而實現組織的長遠目標。

三是營造精熟導向氛圍?！熬⒓睢彼鶐淼慕M織分化、知識隱藏等負面行為，在很大程度上應該由企業的文化氛圍來“買單”。不良的工作文化與組織氛圍只會讓“競爭”這條路越走越畸形。新生代員工更強調自主，他們自發地與環境進行互動，其最突出的特質是通過對外部環境的探索以及從事挑戰性的事務來檢驗擴大自己的才能。他們追求自我目標的實現，有較強創先爭優的意識，想通過迎接挑戰，來檢驗拓展自己能力，這種來自目標的驅動力可能要超過金錢給予的吸引力。

一位職場90后新人曾在日記中這樣寫道，“在我感覺到累的時候，領導一個肯定的眼神，一段鼓勵的話語，往往比多給的報酬更能打動我，更能催我奮進?！焙翢o疑問,企業管理應繼續實施“精英激勵”的機制，雖然金錢等物質條件不再是新生代員工考慮的首要因素，但是一方面“精英”模式的存在，傳遞的是組織的需求與發展方向，通過樹立可供大家模仿的典型，可以降低在探索道路上的成本；另一方面，內在價值的訴求，社會經濟結構的現實要求以及上升通道的多元化在激發新生代員工成為精英的同時，也給予其實現這一目標的更多可能。

當然我們也必須不可否認“精英激勵”還現存一定的負面影響。但是在強調創新驅動發展與戰略轉型的時代背景下，面對新時代改革發展和管理改革的需要，結合青年員工的特點，繼續實行“精英激勵”計劃有著較強的現實意義。