J公司績效管理制度完善實踐

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J公司績效管理制度完善實踐

一、企業背景及其績效制度簡介

J公司是一家家具公司，采用產銷一體的經營模式，年銷售額為3億元左右。公司有一個生產中心，只負責生產產品，內部稱之為工廠。另外還有一個銷售中心負責產品的銷售，銷售中心下設銷售地區，由銷售經理管理。各銷售地區負責測量、設計、銷售、安裝產品及售后服務。公司運營的基本流程為：由銷售人員與客戶簽訂銷售訂單，之后由設計師上門測量、設計產品，客戶滿意后將訂單返回工廠生產，完工后發往銷售地由安裝工人進行安裝。

企業以銷售為龍頭，以銷定產，所有的產品除各地區的樣品外都按單生產。由于銷售在企業具有舉足輕重的作用，因此企業績效考核制度中的條款基本都針對各銷售地區一線人員而設計：一是普通銷售人員績效的核算，采用基本工資加提成的模式，按訂單金額的2%提成，當個人總銷售金額達到一定程度后還有額外獎金。二是設計師績效的核算，負責測量和設計的設計師的工資由基本工資加訂單金額2%的提成構成。三是對地區經理績效的核算，地區經理的工資由基本工資和年終獎金構成，平時不拿提成工資。各地區單獨核算成本費用支出和利潤，地區經理的年終獎金為該地區年凈利潤總額的20%，即各地區每年結算后，如果利潤數為負數，則各地區經理只拿基本工資，如果利潤數為正數，則利潤數額的20%歸地區經理，其余80%歸公司所有。需要注意的是，在核算各地區利潤時，各地區與工廠對產品的結算價格為銷售額的65%，即地區利潤等于銷售收入扣減銷售收入的65%后，再減去各地區自身的全部費用。

二、對J公司績效管理制度的評價

總的說來，J公司對銷售中心的定位較為準確，其考核制度也具有一定的優點：一是比較適合本企業情況。公司規模不大，經營相對簡單，考核制度也應簡單有效，以經營結果作為考核的唯一依據，不必太過復雜。二是組織考核和個人考核合二為一，以組織最后的經營成果核定管理者個人的業績，促使地區經理加強管理。由于規定地區經理平時不享有提成，所以只有把團隊帶好提升地區效益，才能拿到最終收益。三是在工廠和各銷售地區之間實行轉讓定價，在保證工廠一定利潤的前提下給銷售人員提成，符合穩健性的原則。同時將生產成本與銷售利潤的核算分離開來，當生產中出現由于效率、原材料市場變動等因素導致的生產成本變動情況時也不會給銷售地區的考核帶來影響。

但J公司考核制度仍存在一定的缺陷，具體表現為以下幾點：一是考核的重點在銷售人員，對其他人員和部門沒有制定相應的考核辦法。例如忽略了作為生產中心的工廠，只將它作為了銷售中心的附屬品。二是將各銷售地區計算利潤時的轉讓定價定為銷售價格的65%是否科學有待商榷。三是雖然是以最終結果為考核依據更簡單有效，但缺乏過程管理。各銷售地區的經理都是因銷售業績突出而晉升，在進行地區管理方面缺乏經驗，但綜觀J公司績效考核的內容，并未對此方面的問題進行解決。雖然地區經理本人也可能意識到過程管理的重要性，但考核制度沒有向他們提供過程管理的方式。

三、對J公司考核制度進行修訂的建議

（一）對負責設計、測量的設計師不能只有工資提成沒有效果約束。績效是雙方面的，應做到獎懲分明。J公司經常發生這種情況，即設計師在進行產品設計時有失誤，圖紙傳回工廠后按圖紙生產，發貨到客戶家安裝時發現問題返廠修理，既增加費用又給企業產品形象造成不好的影響。對于此類事件，企業應制定相應的防范措施，諸如與設計師的工資調級、晉升相聯系，或按總發生費用的一定百分比扣除設計費等。

（二）生產中心也應納入考核范圍。對生產中心最核心的考核就是成本和質量。以J公司目前的情況看，可以采取組織績效和個人績效相結合的方式，以生產中心最終結果考核生產中心負責人，由生產中心負責人約束本中心員工。生產中心負責人可以將業績工資分為成本獎金和質量獎金兩部分。

對于成本方面，J公司較為合適的績效管理方法是對產品采取目標成本法，根據實際成本和目標成本的差異進行考核。企業可通過對歷史數據進行整理，計算出各種材料的平均耗用量，作為成本考核的依據，在此基礎上結合物價變動情況進行適當的調整。

對于質量方面，J公司可設立獨立于生產中心的質檢中心，加大對產成品的抽檢率，將不合格產品率控制在0.3%以內，如果實際不合格率超過此數值，就要對成本中心負責人實行扣除部分質量獎金的懲罰。由于該企業生產中心與各銷售地區距離較遠，出現問題后可進行技術鑒定，判斷是由于生產質量問題還是送貨途中遭致損壞，或由于安裝師操作不當造成，確實無法鑒定時，則該項損失不與考核掛鉤。

（三）對各地區利潤采用“一刀切”的管理方式不太合理。各銷售地區與工廠的轉讓定價為銷售價格的65%。該轉讓定價是人為規定的，提高該比率就會使若干地區由盈利轉為虧損，降低該比率又可使虧損地區轉為盈利，因此直接以該內部價格決定各地區是否盈利、盈利程度并以此作為獎勵的標準缺乏客觀性，受人為因素影響較大。可以考慮將所有的銷售地區分為三類來考慮：一是地區盈利、工廠也盈利的地區；二是地區虧損、工廠盈利的地區；三是地區虧損、工廠也虧損的地區。對于第一類地區，可按舊政策執行，即利潤的20%獎勵個人；對于第二類地區，由于轉讓定價的原因沒有獲得利潤，但整體而言企業還是盈利的，可以給予部分獎勵，如按利潤的3%給予獎勵；對于第三類地區，這類地區的存在給公司帶來了虧損，并侵蝕了其他盈利地區的利潤，應從企業戰略的角度進行考察，再決定是否予以保留。

四、全面預算和績效管理

以結果作為考核依據缺乏對于過程的指導性，因此可以通過整理數據，向以預算為基礎的考核方式轉變。對于J企業而言，采用預算進行績效管理可以達到較好的效果，現以銷售中心為例說明如何用預算進行績效管理。對于各銷售地區而言，發生的費用基本可以預計，除與生產中心的結算價格外，日常費用可以分成資本支出和費用支出兩類，其中資本支出是指裝修和更換樣品的支出，可根據公司規定提前規劃，費用支出分為固定費用、半變動費用和變動費用三類，固定費用主要包括辦公費、稅金、場租、取暖費、水電費、電話費等，半變動費用主要有資料費、差旅費、廣告費、工資等，變動費用包括贈品費、安裝費、傭金、運雜費等。對于固定性費用，可以前期平均水平直接計入下年；變動性費用則可用前期的發生額與銷售額的比率乘以本年預計的銷售額計算得出；半變動費用需要用前期數據計算一個函數Y=a+bX，將預計的銷售額代入計算得出。通過對各地區發生費用的性質進行細分，費用的預算基本可以作為日常控制和最終考核的依據。對于產生的誤差可以在下期調整。

在以預算為基礎實施績效管理時，需要注意的是應保持預算的準確性，考慮到部分銷售經理對預算期的銷售數據不能準確把握，可以采用按季度編制預算的方式，同時，財務人員也要盡力尋找銷售的基本規律，協助銷售經理做好銷售預算。

（《財務與會計》2013.3）