多維視閾下美國大學圖書館戰略規劃分析及啟示

(廣州城建職業學院圖書館，廣東 廣州 510925)

圖書館戰略規劃是圖書館發展的行動指南，如果把圖書館比作一艘船，戰略規劃則是船舵，決定了圖書館發展的方向。國外圖書館戰略規劃起步較早，20世紀60、70年代已經出現了戰略規劃文獻，歷經50余年的發展、完善，國外圖書館戰略規劃的制定、實施已相當成熟。

國內圖書館戰略規劃的研究起步較晚，最早關于圖書館戰略規劃的文獻是1986年楊柳在《圖書館》發表的譯文《圖書館戰略規劃的評價方法》，該文原著者為唐納德·E.里格斯，其在文中介紹了圖書館戰略規劃的三個評價方法。2010年，圖書館戰略規劃研究開始形成小熱點，此后每年均有15篇以上的文章發表，2016年形成高峰，全年有37篇文章，而2010年之前，即1986—2009年的24年間，該領域的研究文章合計僅18篇(以上數據來源于中國知網，檢索時間為2017年2月20日)。

2016年是我國圖書館“十三五”規劃的開局之年，制定圖書館規劃成為圖書館界的熱點話題。如何制定具備戰略性的圖書館發展規劃，或者說如何使圖書館發展規劃向圖書館戰略規劃轉型，是目前我國圖書館界面臨的一項重要工作。筆者選取了美國26所大學圖書館作為樣本，分析其戰略規劃的體例和戰略核心，發現美國大學圖書館戰略規劃在服務升級、空間再造、外部協作、多元包容、館員成長等方面很有特色，期望為我國圖書館“十三五”規劃的編制及圖書館管理、發展等相關工作提供有益的決策參考和啟示。

1 美國大學圖書館戰略規劃概況

所選取的26所美國大學圖書館(見表1)，各圖書館的戰略規劃框架大體一致，基本都是由愿景陳述、使命陳述、核心價值、戰略目標四大部分組成。

1.1 美國大學圖書館戰略規劃時間長度分析

由表1可以得知，除了加州大學河濱校區圖書館的戰略規劃未標明時間外，其余25所大學圖書館均有明確的時長。其中，戰略規劃時長為1年的4份、2年3份、3年2份、4年1份、5年13份、8年1份、10年1份，以上時長占總樣本的比例分別為：16%、12%、8%、4%、52%、4%、4%。其中比例最高的時長為5年，占總樣本的52%，可見，5年戰略規劃較為合理，這是因為5年的時長有利于圖書館戰略發展思路的穩定執行，因此大部分圖書館的戰略規劃時長都定為5年。

表1 美國26所大學圖書館戰略規劃文本概況

續表1

注：表中圖書館的次序按學校中文名稱拼音首字母排序。

1.2 美國大學圖書館戰略規劃體例分析

美國大學圖書館戰略規劃的制定、實施經歷了漫長的發展過程，目前已成為圖書館的一項日常工作，戰略規劃的體例也形成了較為系統、相對統一的組織結構樣式。戰略規劃體例是戰略規劃內容的重要組成部分，也是戰略規劃文本的核心所在，主要由愿景陳述、環境分析、核心價值、目標策略、實施和評估、重新規劃等要素構成。筆者所選取的26份美國大學圖書館戰略規劃樣本，主要從愿景、使命、核心價值、規劃背景、目標、策略、方案、預期成果等8個要素進行體例分析(見表2)。

表2 美國26所大學圖書館戰略規劃體例統計分析

從表2可以看出，26所美國大學圖書館中，61%的圖書館陳述了自己的愿景。南開大學信息資源管理系教授柯平在描述戰略規劃過程實質時這樣表達：“面臨何種環境、為誰服務、去向何處、現狀如何、如何達到、是否已達到?！逼渲械摹叭ハ蚝翁帯奔丛妇埃妇笆菍D書館發展方向的描述，具有指引性、激勵性、可實現性和持續性等特點，是圖書館發展的行動指南。例如佛羅里達農工大學圖書館的愿景是：為學校甚至全球用戶提供信息資源、技術、資源及服務，積極滿足用戶需求并提供超過其期望的服務。

使命是圖書館在發展過程中所應擔當的角色和責任，體現了圖書館的理想、追求、抱負等。在調查當中，65%的美國大學圖書館陳述了各自的使命，由于每所圖書館所在的大學實際情況存在差異，因此使命的陳述也各有側重。例如，愛荷華大學圖書館的使命是：培養批判性思維，促進知識創新；賓夕法尼亞州立大學圖書館的使命是：通過雄厚的信息資源和教學科研中的學術合作，激發知識發現，建立起賓州與世界知識和新思想的聯系；密蘇里大學堪薩斯分校圖書館的使命是：在智力發現、知識創新和傳播方面，大學圖書館是必不可少的伙伴。

核心價值是圖書館價值觀的核心部分，46%的美國大學圖書館在戰略規劃文本中有明確表述其核心價值，這一比例偏低的原因可能是部分圖書館不便對外公開其核心價值。俄勒岡州立大學圖書館與出版社的核心價值表述得非常具體，其關鍵詞是：獲取、文明、合作、多樣性、創新、保存、服務、可持續。

與其他選項相比，規劃背景占總樣本的比例最低，僅為26%，原因可能是大部分圖書館認為沒必要或不便向外公開戰略規劃制定的背景，但這并不代表圖書館不重視背景的調查和研究。恰恰相反，戰略規劃制定得是否科學、可行，背景的調查研究是必不可少的步驟，只有解決了“為什么”的前提條件，才能更好地制定“怎么樣”的策略方案。例如，美國俄亥俄州立大學圖書館戰略規劃背景的篇幅占了全文本的三分之一，詳細分析了外部環境和內部環境各種要素發生的變化，從而為戰略規劃目標、策略的制定提供科學的依據。

目標、策略、方案是所有圖書館最關注的三個方面，是戰略規劃的核心內容，這三個方面占總樣本的比例分別是：100%、100%、73%，這充分說明美國大學圖書館的戰略規劃非常注重目標性和策略性，并且73%的圖書館在戰略規劃里制定了具體的實施方案。例如，圣何塞州立大學圖書館在目標2(沒有邊界的教室)、目標3(幫助和關懷)、目標4(憑借技術靈活應變)和目標5(21世紀空間)之下分別制定了4套不同的數字圖書館方案。

預期成果是戰略規劃實施的最終目標，53%的美國大學圖書館在戰略規劃文本中將預期成果作了確切的說明。事實上，各圖書館戰略目標中的子目標均可視作預期成果，只是部分圖書館沒有將預期成果作單獨的說明。

2 美國大學圖書館戰略規劃文本的戰略核心分析

縱觀26份美國大學圖書館戰略規劃文本，其戰略核心主要集中在服務升級、空間再造、外部協作、多元包容、館員成長這五大方面。

2.1 服務升級

美國大學圖書館非常注重用戶服務，“服務”是所有戰略規劃文本里面的高頻詞。除了維持圖書館的基礎服務，服務升級成為圖書館努力的重要方向之一。

2.1.1 面向教與學的服務升級。大學圖書館的首要任務是支持師生的教學與學習，北卡羅來納大學(教堂山)圖書館在戰略規劃里對教學與學習的服務升級如此表述：參與教育統一體的各個方面，為持續和轉變性的學習經驗提供支持，并且細分了三個小目標。目標1：幫助所有學科的師生以模擬和數字形式去參與、創造和轉變，并成為其常規工作的組成部分；目標2：提供激發創造力、發現、創新和合作的虛擬實體圖書館環境；目標3：在學術時間表的邊界與限制之外，擴展圖書館對教學和學習的支持。

2.1.2 面向科研項目的服務升級。科研項目的成果和影響力是衡量一所大學綜合競爭力的重要指標，而圖書館在其中扮演了重要的輔助角色。耶魯大學庫欣—惠特尼醫學圖書館為此制定了18項措施，其中包括：幫助研究者共享他們的數據與結果并測量他們的研究影響力，收集機構知識庫的需求證據并為結構知識庫辯護，與耶魯大學圖書館和學校其他部門一起制訂增加GIS、科研數據和生物信息學服務的計劃，繼續發展和擴展系統的服務評價等。

2.1.3 面向社區(公眾)的服務升級。美國大學圖書館一直以來都非常重視社區(公眾)服務，例如，加州大學戴維斯分校圖書館在戰略規劃中如此描述社區(公共)服務升級：UC Davis(加州大學戴維斯分校)保障和維護健康、公正社區的目標，保證知識和科研成果的廣泛公共獲取，在社區中所有人都能從教育與發現知識中獲益；UC Davis旨在培育一個生機勃勃的學習與學術社區，無論用戶來自哪里以及在世界任何地方，圖書館利用全球化解決方案促進全球化研究；鼓勵社區成員進行信息開放共享和數據再利用。

2.2 空間再造

圖書館的空間包括物理空間和虛擬空間，當用戶需求發展到一定程度的時候，空間的不足問題便會凸現出來。加州大學河濱校區圖書館將空間再造寫進了戰略目標中，并制定了5個分目標，其中包括：為具有動態創意的互動、小組學習、創新和知識創造以及安靜沉思的學習創建實體和虛擬空間；改建河濱校區圖書館，提供一個包含空間、服務、工具和技術的結合體；改建Orbach科學圖書館公共空間等。辛辛那提大學圖書館在空間再造方面制定了4個子目標，分別是：發展虛擬空間、強大的新工具和激發研究的平臺；創建數字和物理空間，創造新穎的途徑來推送圖書館服務；打造宏大的“21世紀學習空間”；創造和更新員工工作空間。辛辛那提大學圖書館是為數不多的在空間再造方面關注館員工作空間的圖書館，說明其充分認識到改善館員工作空間將有助于支持創新合作工作以及增強館員工作的能動性、舒適性和創造性。

2.3 外部協作

美國大學圖書館同樣十分重視與外部的協作，近年來，其協作的范圍不斷擴大、程度不斷加深、成果不斷涌現。例如孟菲斯大學圖書館在加強同其他圖書館、城市社區、專業團體及地區的部門協作方面制定了13項策略，包括：同孟菲斯大學信息技術部、ITD、Provost辦公室及其他合適的單位合作，繼續發展和培育教師聯絡部，全面參與圖書館合作的各個項目和活動，如“西田納西學術圖書館合作”(WeTALC)、“東南研究性圖書館協會”(ASERL)、LYRASIS、OCLC等。波特蘭州立大學圖書館制定了3項策略以擴大圖書館合作與聯盟，提高效率和資源共享機會，分別是：堅持探索與OHSU(俄勒岡健康科學大學)的合作機會；爭取GWLA(大西部圖書館協會)和RAPID系統的會員資格；和the Orbis Cascade聯盟一起，參與實施WEST項目。

2.4 多元包容

美國是全世界最大的移民國家，大學圖書館普遍倡導消除種族歧視的多元包容精神，以更好地詮釋圖書館的發展理念、服務宗旨。北卡羅來納大學(教堂山)圖書館在戰略規劃文本里明確表述：營造正直、包容和尊重的多元環境。賓夕法尼亞州立大學圖書館在基本價值觀里如此表述：致力于形式多樣，包容尊重。具體措施有：為教師、職工、學生和國民創建尊重與包容的環境；確保設施、資源和服務的公平獲??；提供反映社會多樣性的館藏與規劃，以提升文化覺醒等。圣何塞州立大學圖書館則如此表述：我們注重學校和公共社區所有成員的多元化、卓越的包容性、禮節和尊重。

2.5 館員成長

美國大學圖書館戰略規劃基本上都制定了館員(員工)的成長策略，例如耶魯大學法學院圖書館表示：支持和鼓勵員工發揮他們的最大潛能；圣克拉拉大學圖書館制定了3個目標以培養適應21世紀需求的圖書館工作人員，具體有：提供職業發展和繼續教育來培養員工、辨別杰出的貢獻并慶祝成功、通過制定人力資源規劃使員工擁有合適的技能和位置；麻省理工學院圖書館表示：建設并保持一個多樣化、技能型、努力工作的員工團隊；路易斯維爾大學圖書館制定了2個策略，分別是：招聘并保持一支優秀的、多元化的工作團隊，為員工提供其所需的知識和技能以幫助其實現戰略目標。

3 美國大學圖書館戰略規劃對我國的啟示

3.1 發展規劃向戰略規劃轉型

國內圖書館發展規劃起始于20世紀80年代，發展規劃的制定主要是配合國民經濟五年發展規劃，如河北大學圖書館“十二五”發展規劃、廈門大學圖書館“十二五”發展規劃等。隨著《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010—2020)》的發展與促進，國內圖書館掀起了制定五年發展規劃的高潮。然而，發展規劃不能等同于戰略規劃。發展規劃類似工作計劃，自始至終都沒有面向實施，在指導實際工作中難以發揮作用，而戰略規劃的側重點在于實施、落實，有明確的目標要求、詳細的策略方案，甚至有實施進度時間表。如何使發展規劃提升到戰略高度，使規劃更好地指導圖書館的實際工作，是國內圖書館目前的重要工作之一。

首先，要扭轉對戰略的錯誤認識。有人認為圖書館的工作簡單，不是上戰場，不需要戰略來指導；有人認為戰略是空中樓閣、不切實際；也有人認為戰略是國家或者圖書館領導的工作，自己做好本職工作即可。以上對戰略的種種錯誤認識，使國內圖書館的發展規劃長期處于形式主義狀態，離戰略規劃還有相當遠的距離。

其次，要了解戰略規劃具備許多發展規劃所沒有的優勢和作用。比如戰略規劃更能明確圖書館的發展方向，更能指導圖書館的實際工作，是圖書館持續健康發展的基礎保證，也是衡量圖書館競爭力的重要指標，更是決定圖書館生死存亡的根本要素。

此外，規劃文本必須體現規范性、嚴謹性、連續性和動態性。規范性是指規劃文本應具備科學的體系和完整的架構；嚴謹性是指規劃文本的制定必須經過深入的調查研究、科學論證；連續性是指規劃是一項長期、常態的工作，中間不能停頓；動態性是指規劃里的目標策略要隨著實際情況的變化而進行相應的調整。只有從以上幾方面著手，發展規劃才能上升到戰略規劃的高度。

3.2 善于運用各種戰略工具

美國大學圖書館戰略規劃非常注重戰略工具的運用，這是區別于國內圖書館發展規劃的重要特征之一。古語有云：工欲善其事必先利其器，據英國伯明翰阿斯頓商學院Jarzabkowski的調查研究發現，多種戰略管理工具已經被各行各業廣泛應用，使用頻率排名前五的工具是：SWOT、核心能力分析、關鍵成功因素、情景規劃、價值鏈。

3.2.1 SWOT工具。SWOT工具又稱為態勢分析工具，能客觀準確地分析和研究某對象的現實情況。SWOT分別代表：優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機遇(Opportunities)、威脅(Threats)。圖書館在制定戰略規劃時，首先要分析環境因素。環境分為外部環境和內部環境，外部環境包含了政治、經濟、教育、文化等社會環境及通訊、網絡、媒體等技術環境，內部環境是圖書館內部各項業務、工作所面臨的實際環境，包括資源建設的歷史與現狀、用戶需求變化、發展前景等。充分分析環境因素，根據各項要素的輕重緩急排序，才能構建出科學的SWOT矩陣，為制定相應的行動計劃、策略方案提供決策參考。

3.2.2 核心能力分析。核心能力分析是圖書館制定戰略規劃的重要工具之一，分析圖書館在行業競爭中所具備的優勢、強項，從而制定出長期保持這些優勢、強項的策略。圖書館核心能力有價值性、延展性、獨特性、長期性、不可取代性等特征，需要圖書館在長期的實際工作中不斷積累經驗、吸取教訓、形成理念。

3.2.3 關鍵成功因素。關鍵成功因素(Key Success Factors，KSF)，也有學者認為是(Crical Success Factors，CSF)，最早應用于信息系統開發規劃方法，主要用于分析產業特性和企業戰略兩者間的相互關系。圖書館在制定戰略規劃時，需要找出使圖書館成功的關鍵因素，并分析這些關鍵因素并確定系統需求，從而進行科學的規劃。

3.2.4 情景規劃。情景規劃最早起源于二戰后的軍事規劃，之后成為商業預測工具，是一種預測未來的重要方法。情景規劃法可以更加充分客觀地預測未來，使戰略更加富有彈性。圖書館制定戰略規劃同樣適用此方法，只有充分設想未來可能發生的種種情景，并制定相應的解決策略，才能高瞻遠矚、運籌帷幄，圖書館也才能得到持續健康的發展。

3.2.5 價值鏈。價值鏈普遍存在于經濟活動中，企業之間、企業內部門之間都存在價值鏈聯結。圖書館在制定戰略規劃時，可以運用此法分析圖書館在上游環節(資源采購、館藏建設等)、下游環節(用戶服務、決策調整等)存在哪些主要問題，并及時進行調整、改善，從而提高圖書館價值鏈的綜合、核心競爭力。

3.3 戰略規劃“制定—實施—評估—修正”良性循環

3.3.1 戰略規劃制定。圖書館戰略規劃的制定要體現科學性、可行性、戰略性。各類型圖書館，其用戶對圖書館的關注點各不相同，制定戰略規劃時不能局限于某一類人群的認知和期望，要充分調查各類型機構和用戶群的需求和愿景，制定出來的規劃才是科學可行的，并且上升到了戰略高度。

3.3.2 戰略規劃實施。制定戰略規劃的目的不是為了形成大量戰略規劃文本，而是為了指導圖書館的實際工作，這個過程就是戰略規劃實施的過程。是否嚴格按照戰略規劃來執行，直接影響到戰略規劃的成效如何。這就要求圖書館負責人做好組織協調工作，按照規劃的進度，逐一落實每項工作，努力實現每個目標。

3.3.3 戰略規劃評估。在戰略規劃實施的后期或即將結束時，需要對規劃期內目標實施和落實情況進行回顧和評價，即戰略規劃評估。評估的方式多種多樣，可以召開集體會議、用戶調查、專家評估、第三方機構評估等。評估的結果不但可以對戰略規劃的效果進行科學評價，也可以為下一輪戰略規劃的制定提供決策參考。

3.3.4 戰略規劃修正。戰略規劃修正包括規劃期內修正和規劃結束后修正。規劃期內，隨著環境、技術等影響因素的變化，需要對目標策略進行一定的修正，使戰略規劃得到更好的實施。規劃結束后，根據規劃實施的結果，及時對問題條目進行修正，可以給下一輪戰略規劃具體目標策略的制定提供科學的參考。

3.4 有效整合短期、中期、長期戰略規劃

表1統計了26所美國大學圖書館戰略規劃的期限，1—4年10份(占總樣本的40%)，5年13份(占總樣本的52%)、8—10年2份(占總樣本的8%)。可見，美國大學圖書館的戰略規劃期限主要以5年，即中期戰略規劃為主，但其也十分重視1—4年的短期規劃，而我國圖書館在規劃上往往追求高、遠、大。所以，我國圖書館需結合戰略目標，科學地選擇戰略規劃周期，將短期規劃、中期規劃、長期規劃有效地整合在一起。以5年的中期規劃為軸心，以1—4年的短期規劃推進5年規劃的實施，同時關注10年以上長期規劃的制定和落實。

3.5 加強戰略規劃本土化研究

國內圖書館目前正處于“十三五”規劃的制定時期，如何借鑒、吸收、利用美國大學圖書館戰略規劃制定的先進方法和豐富經驗，加強圖書館戰略規劃的本土化研究，并形成符合我國國情、體現中國特色的圖書館戰略規劃文本，成為當下圖書館界的首要工作?？上驳氖牵祥_大學商學院信息資源管理系課題組2012年即編寫出國內第一套《圖書館戰略規劃編制指南》，該指南對戰略規劃制定的四大流程五大問題進行了操作性說明，對圖書館制定符合我國國情的戰略規劃工作起到了很好的指導作用。

4 結 語

美國大學圖書館戰略規劃體系較為完備，為圖書館未來關鍵領域的變化發展指明了方向和路徑，尤其是服務升級、空間再造、外部協作、多元包容、館員成長等方面的建設經驗值得我國圖書館借鑒學習。只有實現發展規劃向戰略規劃跨越，運用SWOT、核心能力分析、關鍵成功因素、情景規劃、價值鏈等戰略工具，促進戰略規劃“制定—實施—評估—修正”的良性循環，有效整合短期、中期、長期戰略規劃，加強戰略規劃本土化研究，圖書館“十三五”規劃才能切實有效地促進圖書館的健康持續發展，并且可以深化圖書館的各項改革工作，增強圖書館的核心競爭力，鞏固圖書館的社會地位。

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