小米之家的真相與煙幕

蟲二

包括雷軍在內的小米創始人團隊說過很多，外界的猜測和分析也很多，但小米之家商業模式的核心究竟是什么？

第一. 提升復購率，化低頻為高頻

從很多有形指標來看，小米之家優勢有限，純以客流量來說，就算小米之家的選址貼近無印良品、優衣庫、ZARA等快時尚品牌，在絕對值上也比不上蘇寧或國美。

小米之家的真正優勢就是復購率和連帶購買率，通過粉絲化客流提升轉化率，這有利于提升品牌形象，磨平原來的屌絲氣場。

很多人告誡雷軍零售是巨坑，小米的解法在于手機本身雖不是高頻數碼消費，但周邊產品不少，加上米家生態鏈源源不斷的產出，似乎有聚合為高頻的可能。

或者按照一些人的分析：豐富的產品組合，保持高品質、高顏值、高性價比的產品特性，將這些東西串在一起，構成小米之家模式的核心。

雷軍曾經強調小米之家現有的20個品類足夠讓粉絲每個月跑一次，這是可能的，但粉絲不會每個月都帶來復購。

第二. 低價入市，如何注入服務。

Costco的低價損失靠會員收益完成了回補，小米一直也有這個思路，但它的服務收益其實沒有做起來。2015年小米的服務業務營收是5.46億美元，較之蘋果的60.56億美元相差很遠。占比也是如此，蘋果的服務收入占營收的8%，小米只有2%。

雷軍有沒有可能通過覆蓋數碼和家電生態鏈的小米之家，建立起Costco那樣封閉的會員生態？恐怕很難。

因為現在的小米每部手機的攤銷成本并不低，黎萬強所謂不花錢的營銷時代早已過去。小米的營銷成本絲毫不低于OV等友商，而由于專注線上，過分依賴“6·18”“雙11”這樣的大促，它的成本壓力比OV有過之而無不及。

沒有成本優勢的小米當然也不可能為用戶創造溢出價值。

雷軍常說：“用戶真正認識小米需要15年時間”，已經走過6年歷程的小米還有9年時間完成自我驗證，但答案未必是他所希望的。endprint