效率是模式創新的關鍵詞

滕斌圣

2017年，我們做了很多商業模式的探索，有相當一部分的確死掉了，但是大浪淘沙的過程中，出現一些新的模式。梳理一下2017年商業模式主要的關鍵詞和主題，這是我今天給大家分享的。

2017年最根本的商業邏輯，就是效率。峰會的主題也是效率，這個邏輯開出來三朵花，分別是數據、共享、智能。

以效率為核心，數據讓數字經濟和網絡經濟進一步發展、生態戰略深入人心、智能制造開始縱深發展。

共享方面，共享單車模式被很多人看衰，但它依然堅強地活著，而且在發展，它的效率有新的提升機會。

第三個方面是智能。任何一個商業論壇和峰會，每一個商業領袖都在講人工智能。

數字經濟的三個特征

從數字經濟的角度來說，現在坐在金山上卻還在要飯的企業越來越少。大家都意識到企業持續的時間越久，天然沉淀的數據越多。如果不能讓數據告訴我們做什么，這是極其危險的事情。基本上所有的大企業都在成立大數據部門，對以往的數據進行挖掘。

任正非的名言“讓聽到炮火的人指揮戰斗”，因為一線員工經常與顧客接觸，所以要讓他們做決策。今天可以稍微修改一下，“讓能看到并看懂數據的人參與到戰略決策當中”。

從制造業的角度看，數字經濟發展到今天，就是往中國制造2025這個方向走的。德國人提出了工業4.0，我們不能照搬他們的概念，但中國制造2025本質上跟德國人講的工業4.0，其實一脈相承，都在強調智能化。

智能化是一個迭代的過程。領先的一流企業甚至可以做到全自動化，這需要時間。

現在，幾乎沒有中國企業真正考慮做智能化，但是這不妨礙我們往遠處看一下。如果這是未來必然的趨勢，你就要看得到遠處，相應在戰略上做調整。

智能制造是什么？從研發、生產、供應、銷售到服務，整個價值鏈用智能的方式串起來，這要求企業對用戶需求的反應必須非常快速。

我去德國考察工業4.0，西門子的總裁給我們展示他們的發電設備企業，如何運用工業4.0快速地響應。原來個性化的需求，要幾個月才可以做到。現在智能化應對，把這個時間縮短到幾個星期，就可以生產出個性化的產品。

最后談談生態圈和生態戰略。

樂視失敗之后，所謂的生態圈、生態戰略都成為笑話。生態圈戰略是高難度動作，只有少量的企業能夠去做。但是從理論上來講，你不能說它是不成立的。

我在課堂講生態圈戰略，總把樂視和小米做對比，因為它們有共通之處，只是一家步子邁太大。一棵植物把陽光全部吸收掉，讓其他植物得不到養分，這樣的生態圈能持續發展嗎？當然很難。

所以我總在課堂說小米的生態圈，要比樂視的生態圈更平衡一些。

過去兩三年，很多人認為小米已經萬劫不復，我總在說，大家要有一些耐心，也許結果沒有那么差。那時候小米的估值從450億美元下降到40億美元。中國40億美元市值的公司有多少？非常多。但是它們遠遠不如小米。小米從低谷走出來，主要不是因為手機的銷量反彈，而是因為生態圈在起作用。

相比其他的戰略，生態圈戰略需要更長的周期。

共享經濟和新零售

共享單車是不是共享經濟？最開始ofo在北大校園做共享，大家可以貢獻自行車，這是完美的方式。當ofo走出校園，不可能讓每一個人自己貢獻一輛自行車，必須制造幾千萬輛新的自行車，然后投放大市場上。這還是不是共享經濟，就很難說了。

共享單車又要投入新的資源，又占用那么多的社會資源，所以很多國家不接受、不允許這種模式。

但是在中國特殊的環境里，它們依然可以野蠻生長。

一輛車成本超過2 000元，在商業上已經沒有機會了，因為一天的收益是幾元錢。一輛車的成本要2 000元，投放成本500元，5年才能收回成本。其實自行車的壽命最多只有兩年而已，這樣來看，共享單車無法盈利。

如果你可以慢慢把成本降到500元，一天哪怕使用3次，每次哪怕5角錢，一年就可以收回成本。共享單車企業通過金融手段把其他的成本收回，而且獲得了上千萬用戶的真實信息，以及用戶和銀行之間的連接。從互聯網金融看這些無形資產價值巨大。共享單車的模式是多點支撐，在別的國家未必成立，在中國就可以。

今天最有爭議的模式大行其道，未來出現整合也是必然的，就算不像滴滴、快滴那么快，從經濟學的原理看也一定會發生。在中國，我們網開一面，不用反壟斷法限制互聯網公司。要在互聯網行業做并購，就一定要放開手腳，這是天大的機會，我敢于做這個預言。

當時滴滴收購快滴80%的份額，有記者讓我預測是否會通過反壟斷調查。我講不管程序怎么樣，最終都會通過，因為這是必然規律。這樣的網開一面，讓中國互聯網企業快速發展，不僅可以在中國打敗巨頭，甚至可以到海外去取得先機，這種情況下，用法律限制它們并不見得是高明的。

網約車和共享單車不同，一個是共享已有資源，另一個是創造新的需求，也要投入新的資源。

2017年，不管是全球范圍內的，還是全中國的獨角獸企業，共享企業都占了非常高的比例。過去兩三年，共享領域是全球商業模式創新的天之驕子，應該說最成功的板塊。

BAT在共享領域左右開弓，大家可以看一下他們的布局，每一家都做了。大量的收購，也自主做一些業務，從巨頭角度來說，要占據所有跑道，共享這個跑道絕對不能錯過。而且共享行業里面巨頭會盡可能把產業鏈全部覆蓋。

未來的創新企業必須要選擇陣營，不在阿里陣營的，幾乎都在騰訊陣營。未來的商業競爭，不是企業與企業的競爭，往往是陣營與陣營的競爭。

今年有一個新的概念叫做新零售，講的人比較多，馬云講了之后劉強東也開始講，雷軍也在強調。是不是新瓶裝舊酒？我不敢說，但我是過去三年堅持說O2O沒有死掉的那批研究者。我若干次提到O2O沒有你們說的那么慘，也許有95%的企業會死掉，但有5%的企業會活下來，甚至活得更好。現在我們講的新零售，跟O2O不是一回事，需要有人工智能和大數據告訴我們，這個場景是不是真正產生價值的場景，但是我覺得新零售還是線上線下的結合，是有價值的結合。

無論阿里做的盒馬鮮生，還是其他的新零售物種，本身都在追求這個效果。

很多年前，馬云跟王健林打了一個賭，馬云賭未來的零售在線上。今天，馬云是輸的，線上零售只占零售總量20%。

但是這就是當時的大背景。包括小米也完全迷信線上的威力，現在也意識到必須兩條腿走路，所以現在做小米之家，一個店一年2億元的銷售額。落地點不可或缺。

新零售在萌芽階段，還有很多的實驗在做，這是一個大機遇，未來還是非常值得觀察的。這是未來兩三年能吸引大量投資的領域，它基本的要素已經具備了。

人工智能和戰略設計

最后我簡單把人工智能跟大家分享一下，這個話題所有的論壇都不會錯過。馬云講人工智能，李彥宏講人工智能，馬化騰也講人工智能。每一個人都在講，但它未必是未來5年有最大成就的領域。過去一兩年投入的資源、獲得的關注度也許是超過了人工智能應該獲得的。

人工智能是多學科交叉的技術，多方面的科技發展到這個節點，產生這樣的化學反應。

基礎層面的硬件在最近5年得到了極快的發展，傳感器、芯片等，這些都是基礎的。而到了技術層面，語音識別，機器學習、智能平臺，加上視覺智能化，這些技術卻產生了很多非議。

原來癌癥的篩查，兩個醫生看片子才能達到97%、98%的準確率，其中的成本非常高。現在一個醫生加一臺電腦，準確率達到96%以上，這是極大的飛躍；包括我們現在的教育，雅思英語考試，國內的考試都是機器來閱卷。我去科大訊飛參觀，一臺機器的閱卷量超過三個特級教師，其實技術已經完全可以達到了，只是看我們心理上能不能接受。

我們做企業的戰略選擇、模式選擇，可能要反思一些傳統的戰略，設計新的模式方法。原來研究模式是設計學派，3年、5年的目標，根據這個目標倒推回來，哪條路徑可以達成這個目標。但是在變革的環境里面，這種方法不一定適用。

阿里巴巴怎么定戰略？就是快速試錯。不用把商業模式設計的很精致，快速地用幾個團隊同時做一件事情，看哪個項目產生的效果好，因為大數據時代產生的數據是實時的，而且是大量級的。這在之前是很難實現的，以前是摸著石頭過河，到改革的深水區你就過不了了，但是新科技讓你在深水區依然感受到石頭的存在。

我把這樣的商業模式總結為巡航導彈，你大致知道未來在哪里，但是不能完全判斷。所以讓這個巡航導彈先發射，往這個目標飛去，根據地形調整它的軌跡，最后準確地擊中目標，實踐還需要探索。