尋找下一頭現(xiàn)金牛

最先拿到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的站臺(tái)票，馬化騰卻沒(méi)有感到輕松。創(chuàng)業(yè)近20年，他曾在內(nèi)部演講中表示，自己覺(jué)得騰訊每一年都快要死去。就在微信站上移動(dòng)社交的頂峰時(shí)，他卻在烏鎮(zhèn)峰會(huì)當(dāng)眾道出心中畏懼：打敗微信的下一個(gè)物種是什么？

那還是3年前的烏鎮(zhèn)峰會(huì)。

馬化騰知曉，凡科技產(chǎn)品都有一個(gè)S型生命周期，想要公司健康持續(xù)，唯一的途徑就是尋找第二曲線(xiàn)，從一條S曲線(xiàn)跳躍到另一條S曲線(xiàn)。也就是說(shuō)，所有公司必須放下現(xiàn)有最火的產(chǎn)品去做新產(chǎn)品，比如，推出iPhone親手打敗自家產(chǎn)品iPod的蘋(píng)果。

黑莓老矣

大多數(shù)公司都沉迷于現(xiàn)有產(chǎn)品，無(wú)法完成轉(zhuǎn)型，就像黑莓手機(jī)。市場(chǎng)調(diào)研公司Gartner在2017年2月發(fā)布報(bào)告顯示：黑莓在全球智能手機(jī)市場(chǎng)的份額為0。

其實(shí)早在2007年蘋(píng)果發(fā)布第一代iPhone時(shí)，黑莓就死了。黑莓前CEO Jim Balsillie，承認(rèn)了這點(diǎn)。有趣的是，直到2009年（iPhone上市第2年），黑莓仍控制著市場(chǎng)近25%的份額，當(dāng)年?duì)I收也同比增長(zhǎng)超4倍。

蘋(píng)果從企業(yè)市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)規(guī)模很小的消費(fèi)市場(chǎng)，進(jìn)入了智能手機(jī)行業(yè)。而黑莓只能眼睜睜看著蘋(píng)果轉(zhuǎn)型愈加成功。

當(dāng)時(shí)的黑莓擁有龐大的客戶(hù)基礎(chǔ)，包括一些全球最大的企業(yè)和巨額IT合同，如果要做出調(diào)整去適應(yīng)這個(gè)變化的世界，就要?dú)У舢?dāng)時(shí)本已成功的業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品線(xiàn)。

它不可能將這些切斷，也不可能效仿蘋(píng)果。

黑莓唯一的選擇是置之不理。營(yíng)收、凈利潤(rùn)等滯后的指標(biāo)讓它產(chǎn)生了錯(cuò)覺(jué)，畢竟其2011年?duì)I收創(chuàng)下歷史新高。接下來(lái)連續(xù)兩年的加速下滑，讓黑莓回過(guò)神來(lái)，罷免CEO、開(kāi)始面向消費(fèi)者。

但為時(shí)已晚，勝負(fù)手早分。

S曲線(xiàn)病態(tài)必然性

科技產(chǎn)品的生命周期無(wú)法預(yù)測(cè)?；谌袠I(yè)數(shù)十年的實(shí)驗(yàn)證據(jù)，它可以由一個(gè)S曲線(xiàn)來(lái)代表（如圖1）。

一款新產(chǎn)品始于尋找適合的市場(chǎng)，在這個(gè)階段（導(dǎo)入期），投入資金大于產(chǎn)品產(chǎn)出。產(chǎn)品在反復(fù)嘗試中，開(kāi)始增加其在特定細(xì)分市場(chǎng)的黏度，符合市場(chǎng)需求，緊接著飛速發(fā)展 （成長(zhǎng)期）。

市場(chǎng)在發(fā)展中飽和。產(chǎn)品經(jīng)歷不斷創(chuàng)新后，已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，利潤(rùn)率和市場(chǎng)份額都處于巔峰時(shí)期。隨著增量的攀升，創(chuàng)新曲線(xiàn)開(kāi)始走平，這時(shí)會(huì)有新的產(chǎn)品在市場(chǎng)中出現(xiàn) （成熟期）。它們從市場(chǎng)的底部開(kāi)始，捕捉小眾用戶(hù)群體。這個(gè)入侵者會(huì)從性能與成本左右開(kāi)弓（衰退期），開(kāi)始自己的S曲線(xiàn)周期。

企業(yè)規(guī)避被新產(chǎn)品替代的唯一路徑，是自己開(kāi)啟一個(gè)新的S曲線(xiàn)，即從現(xiàn)在的S曲線(xiàn)跳躍到另一個(gè)S曲線(xiàn)。顯然，黑莓沒(méi)有完成這樣的跳躍。

營(yíng)收盲區(qū)與架構(gòu)阻礙

歷史在無(wú)數(shù)次重現(xiàn)，創(chuàng)新者還是總陷入這種困境。黑莓眼看著iPhone轉(zhuǎn)型，為什么卻跳不出原有的S曲線(xiàn)？

原因并不復(fù)雜。企業(yè)總是厭惡下一個(gè)S曲線(xiàn)，與現(xiàn)有S曲線(xiàn)的巔峰相比，剛剛形成的新S曲線(xiàn)沒(méi)有任何吸引力。當(dāng)黑莓積累越來(lái)越多的美元時(shí)，iPhone的曲線(xiàn)看上去還微不足道。

尤其是在接近曲線(xiàn)中間部分時(shí)，企業(yè)擁有龐大客戶(hù)群體和豐厚利潤(rùn)，能夠找到舒適區(qū)，對(duì)其現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行增量改進(jìn) （如圖2）。

沒(méi)有人會(huì)注意到，隨著營(yíng)收、利潤(rùn)和總市場(chǎng)份額曲線(xiàn)逐步觸及頂部，產(chǎn)品的生命周期不可避免地出現(xiàn)了下降趨勢(shì)。

S曲線(xiàn)的變動(dòng)太容易被忽視了。只有每個(gè)季度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)增長(zhǎng)，對(duì)于資本和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)才最具沖擊力。企業(yè)更希望實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)和營(yíng)收的最大化，它們必須去出售越來(lái)越多的現(xiàn)金牛。

當(dāng)你在賺錢(qián)和盈利時(shí)，最難做的事情是對(duì)你的業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性的改變。當(dāng)你攀登至頂峰或是接近S曲線(xiàn)最有價(jià)值的部分時(shí)，所有的精力和戰(zhàn)略都被轉(zhuǎn)移到放大營(yíng)收，而創(chuàng)新被擱置在旁。

在這個(gè)時(shí)間段，企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)從以消費(fèi)者為中心轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品為中心。企業(yè)的戰(zhàn)略變?yōu)?，?zhuān)注于規(guī)?；a(chǎn)品線(xiàn)中現(xiàn)金牛的營(yíng)收。

這可能主要涉及三條路徑：

第一，通過(guò)把現(xiàn)有產(chǎn)品引入新市場(chǎng)，為其帶來(lái)新用戶(hù)；第二，讓現(xiàn)有用戶(hù)更頻繁地使用產(chǎn)品；第三；擴(kuò)大產(chǎn)品功能，把用戶(hù)引入新垂直領(lǐng)域。

營(yíng)收遮住了企業(yè)發(fā)現(xiàn)第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)的眼睛，而現(xiàn)有企業(yè)的組織架構(gòu)也在阻礙創(chuàng)新。如今大公司已經(jīng)被分解了，每個(gè)人都專(zhuān)注于自己部門(mén)的問(wèn)題，提高其核心指標(biāo)。公司變得擅長(zhǎng)不斷改進(jìn)現(xiàn)有市場(chǎng)的產(chǎn)品，卻不關(guān)心破壞者蠶食市場(chǎng)份額。

在他們看來(lái)，營(yíng)收是最主要的，于是銷(xiāo)售越來(lái)越影響企業(yè)決策，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員則逐漸退居幕后。

這種戰(zhàn)略上的微妙轉(zhuǎn)變，會(huì)導(dǎo)致該企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的根本誤解。你要知道，自己從來(lái)沒(méi)有身處“出售更多現(xiàn)金?！钡臉I(yè)務(wù)，而是在“解決特別痛點(diǎn)”的業(yè)務(wù)之中。

當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)開(kāi)始擠現(xiàn)金牛的奶時(shí)，新的進(jìn)入者來(lái)了。入侵者沒(méi)有客戶(hù)基礎(chǔ)、沒(méi)有大規(guī)模，它基于技術(shù)、文化和社會(huì)背景，打造最佳解決方案，并從小眾市場(chǎng)的勝利逐漸危及現(xiàn)有企業(yè)。

現(xiàn)金牛預(yù)備役

為人所熟知的波士頓矩陣，曾在試圖解決這個(gè)問(wèn)題。但互聯(lián)網(wǎng)把推銷(xiāo)成本降至零，產(chǎn)品生命周期曲線(xiàn)如今更短、更陡峭，企業(yè)想要尋找新的S曲線(xiàn)，唯有增加自己的勝算。

企業(yè)通過(guò)現(xiàn)有現(xiàn)金牛的銷(xiāo)售，獲得了優(yōu)厚的營(yíng)收。這些營(yíng)收不再拿去增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模，而是始終被用于新產(chǎn)品研發(fā)，或扶持新的產(chǎn)品。

這些新的產(chǎn)品，可能會(huì)是你新的明星產(chǎn)品，甚至是現(xiàn)金牛。簡(jiǎn)言之，讓現(xiàn)金牛生存是為了更多現(xiàn)金牛的誕生。

目前來(lái)看，企業(yè)可通過(guò)三種方法增加勝算。

第一，打造一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)家族，而不是僅僅依賴(lài)于一個(gè)現(xiàn)金牛或明星產(chǎn)品。Facebook就是一個(gè)非常好的例子，這家公司旗下已擁有Messenger、Whatsapp和Instagram等產(chǎn)品。打造一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)家族，意味著把賭注分?jǐn)偟搅硕鄠€(gè)產(chǎn)品當(dāng)中，且每個(gè)產(chǎn)品都處于各自曲線(xiàn)的不同階段。

第二，意識(shí)到你不可能總是建立合適的產(chǎn)品，通過(guò)打造潛在的平臺(tái)捕捉連續(xù)的S曲線(xiàn)。亞馬遜可能是最成功地把平臺(tái)思維嵌入到自己基因中的企業(yè)。Slack做得也相當(dāng)出彩，它有望成為一個(gè)企業(yè)平臺(tái)。

第三，接受不可避免的現(xiàn)實(shí)，取代你目前的現(xiàn)金牛，打造下一個(gè)重要產(chǎn)品。當(dāng)然，這一切都沒(méi)有聽(tīng)上去那么簡(jiǎn)單。即便是認(rèn)識(shí)到自己身處S曲線(xiàn)之中，并雙倍下注下一個(gè)重要產(chǎn)品，也同樣會(huì)面臨許多困境。

推出一個(gè)存有問(wèn)題的新產(chǎn)品，要比什么都更耗費(fèi)時(shí)間和資金，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的困擾。實(shí)際情況是，絕大多數(shù)的新產(chǎn)品根本就沒(méi)有形式上的經(jīng)典生命周期曲線(xiàn)。它們從來(lái)都未獲得成功，而是擁有一個(gè)無(wú)限下降的曲線(xiàn)。

在這種情況下，你或許需要做出多個(gè)新賭注，來(lái)打造下一個(gè)更肥更大的現(xiàn)金牛。

組織重塑

還是蘋(píng)果。

喬布斯在自己的傳記中提到：“如果你不革自己的命，別人會(huì)動(dòng)手革你的命?！?/p>

當(dāng)蘋(píng)果在2007年推出iPhone時(shí)，iPod是這家公司的現(xiàn)金牛，占據(jù)其近50%的營(yíng)收。喬布斯知道把iPod的所有功能都植入到iPhone，是宰殺了自己的現(xiàn)金牛。

如果蘋(píng)果當(dāng)時(shí)把戰(zhàn)略集中在銷(xiāo)售更多的iPod上，這家公司絕不會(huì)發(fā)布iPhone。

科技行業(yè)不要去關(guān)心情緒或歷史，這才能在頂峰時(shí)跳到下一個(gè)創(chuàng)新曲線(xiàn)。如果這意味著蘋(píng)果必須要砍掉公司歷史上一些最大的現(xiàn)金牛，他們也愿意去做。

蘋(píng)果的組織架構(gòu)幫助它度過(guò)了創(chuàng)新者的困境，是蘋(píng)果自己自動(dòng)排序，讓它一次又一次地立于S曲線(xiàn)中。

這主要在于，蘋(píng)果并沒(méi)有像iPad負(fù)責(zé)人、iPod負(fù)責(zé)人這樣的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，這家公司像寶潔一樣擁有單一的一體化結(jié)構(gòu)。這讓他們能夠?qū)Ｗ⒂诮K端客戶(hù)，而不是各自的產(chǎn)品。

在喬布斯重返蘋(píng)果之初，他所做的第一件事情是組織架構(gòu)進(jìn)行重組，這絲毫不讓人感到驚訝。

最后，要想解決創(chuàng)新者的困境，需有意識(shí)地認(rèn)知你在曲線(xiàn)上的位置，并為不可避免地下一個(gè)條曲線(xiàn)做準(zhǔn)備。現(xiàn)任企業(yè)最終的消亡，都是因?yàn)樗鼈儞碛鞋F(xiàn)金牛，誤以為消費(fèi)者會(huì)癡迷于它們的產(chǎn)品，而沒(méi)有意識(shí)到并適應(yīng)外界的變化。

如果不愿意遵循S曲線(xiàn)，那么企業(yè)注定會(huì)以失敗收?qǐng)觥?