管理是最“硬”的軟實力

文/中國電子商務協會食品醫藥產業促進會副會長張簽名

軟實力的故事

多年前在一次業內研討會上，一位生性說話大膽直率的專家，在談及物流業整體管理水平不高的歷史原因時，一本正經說：也難怪，現在的物流公司在舊社會那會兒，管理者都是些什么人啊？碼頭倉庫貨棧的頭兒不都是些牛鬼蛇神們嗎。此言一出，滿堂哄笑，筆者眼前立即浮現出當年天津的六號門、北京的大紅門。

時過境遷，今天的物流業已成為國民經濟不可或缺的重要行業，管理者整體水平也與當年不可同日而語。我們物流企業中，也不乏優秀的管理者和優秀企業。然而，也不得不承認，相對社會三百六十行，尤其是相對于近年來那些新興的行業，物流業的整體管理水平確實有待提高。

一家國內赫赫有名的大型食品企業的老總，曾向記者說過這樣的一番感慨：“xx物流公司硬件不錯，倉儲運輸設施都是國內一流，一點不比國外的差，老板人也很不錯，很仗義，也守信用，可就是下面的有些管理人員素質實在是差。問這些管理人員，我們的貨現在干線運輸到xx城市后，是如何配送到門店的，市內拆零配送的運送方式都有哪幾種，運費是單算還是記入總運費中？皆回答不知道。問為什么我們的貨在有的城市改用‘專車’配送并提高了運費？也云不知道。其實這些管理人員心里明白，‘專車待遇’是由于原來的一些客戶運費提高后中止了合同，現在專車只能‘吃’我們一家了。這些管理人員的這種推諉、塞責、敷衍，令人憤懣。尤其令人不解的事，當我們把這些情況反映給老板后，老板居然一臉茫然全然不知這些情況，繼之憤怒，在訓斥并解雇有關人員后請我們喝酒。餐桌上主人熱情依舊，推杯換盞，可我們的心里卻如打翻了的五味瓶，唉……”

企業闖市場打天下都得靠實力，尤其在當下競爭力越來越激烈的今天，其設備、技術和資金都是硬實力，管理才是軟實力，卻也是最硬的一個實力，而且這種軟實力越來越被客戶所看重。其實到了一定程度，企業拼得就是“軟實力”。那么靠什么才能夠提升物流企業的軟實力呢？辦法很多，最根本的就是靠標準和對標準的動態監管。

標準監管：靜水下的激流

古希臘哲學家德謨克里特早在兩千年前就發現一個亙古不變的真理：靜止是相對的，而運動則是絕對的。他發現一個樸素而真實的現象：人不可能同時跨入同一條河流，因為跨進去的霎那間，流水已不是原來的流水了。

這是最樸素的辯證法，適用于大千世界萬事萬物。無論是對人的管理還是對物的管理，都有動靜之分。既然現代企業管理的核心和最高境界就是靠標準監管，那么相對于人的監管而言，標準的監管從宏觀來說，無疑就是屬于靜態的監管，因為標準是不可能老變化的，否則也就不成其為標準了。但是，被標準所監管的對象卻是人和物，這方面的變數就太多、太大了。

誠然，現在冷鏈物流行業乃至整個物流行業的標準制定，還處在起步階段，目前大多數物流企業在實踐中所實施的只是企業標準。其實，如果嚴格按照企業標準管理和操作，其效果一點不比實施國家標準差，因為企業標準往往比國標更嚴格。現在的問題是，很多物流企業特別是冷鏈物流企業，對標準的監管往往還停留在技術層面和粗線條的監管，更主要的是，很多企業的管理還只是對人的管理，認為只要把合適的人放在合適的崗位上就是管理到位了。由此派生出的問題就是，忽視對管理細節的嚴格要求和依據標準進行日常的動態的管理，以至于發生如果客戶反應不及時就出現相應管理層被“蒙”的現象。

眾所周知，麥當勞所以成為“麥當勞”，最大的成功就在于其對細節的動態管理非常到位、嚴格。細到什么程度？不僅有著幾百頁的管理標準和技術標準，而且連每一片面包的厚薄、氣孔大小以及吸管的直徑都有嚴格限定。

動到什么程度？不僅每家分店經理每時每刻都要檢查每一個工作流程是否嚴格按照標準實施，而且總店每天都要通過電腦終端，檢查每一個分店的經營業績和標準實施情況。所以，麥當勞在全世界消費者面前，雖然每天都是一幅同樣的面孔、同樣的產品、同樣的服務，但在麥當勞叔叔看似平靜、憨態可掬的外表下，卻有著一個始終不平靜、以不變應萬變的內心世界。

得“標準者”得天下，這話其實有點片面。因為只有把已有的標準真正付諸實施并體現在每一天每一刻的操作實踐中，變靜態管理為動態管理，如靜水急流，才能使企業成為鐵打的營盤流水的兵，不管誰來干，不管誰來管理，都一樣！

解決方案：是騾子是馬？

有A、B兩家物流公司，都是搞食品冷鏈物流的，雙方老板還都是朋友，論企業規模、硬件設施裝備、管理人員業務素質差不多，前些年市場份額也相差無幾。可是，在去年雙方的營業額卻大大拉開了差距，A公司在營業額下降的同時，其客戶也流失了不少，而流失的客戶中有很多居然流到了B公司，弄得B公司的老總哭笑不得。

按說客戶增加是好事，可他卻礙于情面，還得給A公司的老板反復解釋：這些新客戶都是主動找上門的，他還勸過這些客戶不要輕易離開A公司呢。可笑吧？而這可笑的后面，卻隱藏著一個公開的“秘密”，那就是B公司這兩年有了新的秘密武器——食品冷鏈全程解決方案，而A公司還停留在原有的倉儲配送解決方案上。

我曾問過設計這個食品冷鏈物流解決方案的軟件公司的專家，新方案相比老方案，最大的優越在哪里？她的回答是：加大了管理環節電子商務的比重和科技含量。這是其一；其二是把電子商務管理的觸角向上下游作了延伸，這套完整的解決方案不僅包括倉儲配送軟件，還包括與倉儲配送軟件相配套的食品制造業和零售業的內部物流軟件，看似服務鏈條的簡單延伸，卻使得客戶的體驗度大大增加。

怪不得啊！當B公司的老板為證明自己確實不是對不住老朋友而把真情透露以后，A公司老板算是徹底明白了，不僅原諒了老朋友，還痛悔不已，因為這同一套解決方案，幾年前人家也向他推薦過，卻被他婉言拒絕了，理由就一個：人的因素第一。其實他這話也沒大錯，什么不是人干的呢？所不同的只是，A公司老板理解的“人”是陳舊、單一解決方案的實施者而已。對“人”理解差異的直接動機就是不舍得在新解決方案上的投入，其直接后果自然就不言而喻了。

舍得舍得，有舍才有得，這個古理，不僅體現在交朋友和做買賣上，在管理軟硬件的投入上又何嘗不是這個道理呢？更何況管理軟件也有騾與馬之分，誰個好誰個劣，在客戶面前拉出來遛遛就知道了。