套路與真相

楊雪

【摘 要】企業機制導向哪種利益，就產生哪種利益所代表的價值觀。

【關鍵詞】戰略；管理

為了寫好這次論壇的文章，我特意翻閱了這兩年《金龍人》雜志關于為企業建言獻策類的文章，大致歸類了一下，分別是員工從后勤、勞保、薪酬、人事、跑冒滴漏節能降耗等方面來總結，以小見大談管理。今天，我想從另外兩個方面來說一說我的認識。

一、11月初的時候，中質協的錢敏老師來到倉環公司為大家做貫標培訓，提到了微笑曲線。微笑曲線源于1992年的臺灣，其認為曲線左右兩側的附加值高，利潤空間大；而處在曲線弧度底端位置的加工制造等，技術不高，利潤微薄。結合我們的實際，就是在同等條件下，高利潤的銅管要多生產以滿足企業的經濟效益，而利潤較低的銅管要根據需求適當排產。在重資產運行的金龍，在被固定資產壓得喘不過氣的倉環，這的確是一條生路，一來可以做價值鏈高端延伸，第二可以走品牌化的道路。錢老師以寶雞石油機械公司為例，來說明公司在輕資產運行后，把最難管理、利潤最低的制造過程出售外包，只做研發和組裝，獲得了較之前佰倍的經濟效益。

（一）錢老師作為管理學的教授，她定然知道還有一個武藏曲線，武藏曲線源自于精益生產管理的鼻祖日本。武藏曲線和微笑曲線正好相反，是個向下的拱形，他認為真正豐厚的利潤是在“制造”環節。在微笑曲線被發現后的十幾年中，日本人通過對企業的調查，驗證了制造階段具有更高的利潤，而零件、材料、銷售以及服務的利潤反而較低。對于此類企業，維持較高利潤的有效途徑，是提升企業管理水平，重組生產管理模式。比如英特爾公司，他的方法，就是其技術研發成功后的規模化生產。

對于這兩種完全相反的理論，經濟學家吳曉波的意見是這兩種學說不分高下，也并不矛盾，只是適用于企業發展的不同階段，利潤會在不同的環節被激發出來。微笑曲線有助于倉環公司解決當前時期的效益發展困難，但從長遠來看，武藏曲線才是我們真正應該實現的目標，即向管理要效益。由于生產成本中銅的價格受到限制，而產品銷售價格卻一降再降。既然無法甩掉沉重的制造包袱，就應該在這一環節中，深挖細算，找到適合我們的管理方式。海爾張瑞敏砸冰箱，金龍李長杰賣銅板還貸款，京東劉強東堅持只賣正品，說到底這些事例還是屬于個人誠信的標桿樹立。放眼全球，中國制造業在管理方面仍沒有拿得出手的作品，按照國際的說法，現在已經是工業4.0時代了，而我們卻連工業2.0所要具備的必修課都沒有學會，比如美國的6西格瑪，日本的精益生產、TOC、TPS、IE等世界公認成熟的制造業管理體系都極少應用。即便這樣，在工作中大家仍努力尋求管理創新，利用各種渠道向領導遞交合理化建議和監督信息以達到績效指標，雖然做到了全員參與，但這種創新只是在填補管理和制度的漏洞，而且只能提升局部效率，并沒有帶動整個價值鏈的提質增效。對于目前的金龍來說，管理不需要創新，我們只需拿來主義、按圖索驥，按照管理者規劃的戰略方向，沿著發達國家優秀企業成熟的管理經驗前行即可，自下而上的管理創新只能舍本逐末，抓小放大，雖然獲得了眼前的賬面利潤，卻影響了管理者對戰略管理的規劃以及長遠收益的可能。

（二）《中國制造2025》指出，網絡眾包，協同設計、大規模個性化定制、精準供應鏈管理、全生命周期管理和電子商務正在重塑產業價值鏈體系。金龍依靠人口紅利和規模生產的時代早已過去，大批量生產和低成本取勝的勞動密集型企業也早已將眼光投至東南亞，而管理短板也不能在短時間內補齊，差異化生產便是倉環提出的一個戰略方向，讓公司生產線在大批量生產和小批量生產之間任意切換，要求公司的產能根據市場的實際需求變化彈性釋放。我舉幾個例子，鋼廠以前的訂單是以月為貨期，以爐為單位（一個品種一爐至少50噸），而現在鋼廠面臨的多品種小批次訂單越來越多，交貨期也由月變為周，這樣的市場形勢也倒逼了鋼廠生產模式發生變化，由連續生產變為半連續生產，優化鋼種排產順序合并小澆次，精細排產計劃。我們經常喝的可口可樂和農夫山泉，在瓶體的設計上也開始走個性化定制化路線，打造跨界營銷文案，這輪營銷設計，再次拉近與年輕消費者的距離。

由于金龍近年來經濟運行不穩定，我們可以聽到行業其他競爭對手陸續上了新的生產線，想借機搶占市場份額，有人說市場的總需求飽和和生產能力的過剩，會導致競爭難度提升，以后公司的日子會更不好過。其實，所謂的產能過剩都是指的那些落后產能和一般產能，真正具有差異化生產能力的產能十分稀缺，如果能夠利用共享信息系統在整個供應鏈中傳遞最終客戶需求及其變化，加上模塊化的在制品精準排產計劃，在生產過程中盡可能延遲產品差異化，并在接近客戶終端的環節形成產品差異化，最終實現大規模柔性產能和低庫存低成本的可能。如果倉環能夠抓住這個時機，拓展自身領域，我相信一定可以打一個漂亮的翻身仗。

二、執行力在員工眼中的真相又是什么呢？有一個小故事講給大家，戰爭中一個士兵中箭受傷，外科大夫麻利地剪斷身體外部的箭柄，簡單包扎好并告訴士兵，外科的手術已經結束，接下來要他去內科處理身體內部殘留的箭頭，而內科大夫卻說取出箭頭是外科的事，我們只負責肌肉和神經的損傷。故事雖然荒誕，邏輯卻沒有毛病。在倉環，可能有的領導會說執行力差，可執行力差并不是倉環的標配，而是在一定時期的產物。曾經，倉環也具備決策快速高效、客戶需求及時響應、充滿創新活力、員工走路帶風飽含斗志這樣的共性。理論上講，我們的制度一年比一年完善，文件一年比一年規范，可是質量仍在低谷踟躕不前，低級的質量事故一再頻發。天下大亂始于人心淪喪，在這樣的氛圍中，大家鉆制度的空子，找管理的漏洞，相互推卸責任，部門小事也要最高領導做決策。加上這幾年，搬遷、重組、收購等大動作陸續上演，內外多種負面元素互相碰撞打破了原有的平衡，制造沒效率，人員沒干勁，產品沒優勢，價格沒利潤。一個重要的原因就是員工越來越不了解管理者的想法，不了解就只能瞎猜，同時也沒有足夠的資源和決策權來實現自己的想法，最后不得不花費大量的時間在頻繁的上下級溝通和反復的協調上，不僅犧牲了公司的效益，也影響到了客戶的感受，創造出來的成果也是寥寥無幾。

如果說一帆風順的企業無外乎是占據了天時地利人和，那么不幸的企業卻有各種各樣的不幸。令人扼腕嘆息的新飛電器就是個例子，新飛對于每一位在坐的新鄉人而言，不僅僅是一個品牌，更是一份情懷。縱觀新飛的變革史，戰略和管理這兩顆重要的棋子被擺錯了位置。面對著曾經同樣在商場廝殺，為新鄉GDP做貢獻的戰友轟然倒下，我們又能領悟到一些什么呢。

三、結論：企業機制導向哪種利益，就產生哪種利益所代表的價值觀。保持與員工的同頻共振，目標一致，節奏相同，是所有企業的核心硬戰。少些套路，多些真誠，我們的公司才能更好，與其宣揚設計如何基業長青，打造百年金龍，與公司共成長等文化口號，不如認真審視企業人設與真相的距離。俗話說，鐵打的營盤流水的兵，為什么部隊戰士能夠一切行動聽指揮，因為在本質上組織的優勢已經轉化成為每個人的核心競爭力，無論加入金龍的是什么樣的人，召之即來，來之能戰，戰必能勝。這才是一個優秀的組織，才是真正的金龍。

【參考文獻】

[1]陳春花《管理的常識》